TOPPSJEFEN - Kristin Skogen Lund: Freidig, fryktløs og full av følelser

Ikke alt hun tar i blir ikke alltid til gull, men åpenhet, en fryktløs ærlighet og en genuin interesse for mennesker har gjort henne til en av Norges beste – og best likte – ledere.

Ledelse har fått et bredt sammensatt panel til å vurdere NHO-sjef Kristin Skogen Lunds kvaliteter som toppsjef. Hennes score er nest best av samtlige som hittil er vurdert i «toppsjef-serien».

Hun har en del å slekte på. Hennes far var motstandsmann under krigen og utviste en unik viljestyrke under tysk forhør og fangenskap. Olav Skogen hadde senere lederstillinger både i det offentlige og det private. Hennes tre eldre søsken har også blitt sjefer for det meste de har berørt i voksen alder, så både rollemodellene og genene synes å ha vært rikelig til stede.

Den første omtalen vi finner av henne i avisenes klipparkiv er en NTB-nyhet fra 7. september 1998. Her får vi vite at administrerende direktør Erik Hagen i Schibsteds internett-selskap Scandinavia Online (SOL) har gått på dagen etter at styret har vedtatt «ny strategi». En viktig del av denne strategien var å få bukt med bedriftens gedigne underskudd, og vi fikk vite at SOLs salgsdirektør Kristin Skogen Lund var ansatt som ny administrerende for å gjøre nettopp dette. En kjapp karriere, tatt i betraktning at hun hadde vært salgsdirektør i beskjedne fire måneder.

Helt sjef

Den raske klatringen var imidlertid ikke spesielt overraskende for de som kjente henne, skal vi tro Dagens Næringsliv. Avisen brakte en portrettartikkel noen dager etter utnevnelsen hvor det ble slått fast at damen hadde vært sjef i hele sitt liv. Hun hadde arrangert astronomiundervisning for ungene i gata på Østerås i Bærum, hun ble i tur og orden formann i elevrådet, russeformann og president for to elevorganisasjoner på universitetet i USA.

– Jeg kommer fra en familie med sterke individer, innrømmet hun i intervjuet.

– De har nok satt en standard, at du skal yte på et ganske høyt nivå. Jeg ser ikke bort fra at jeg er blitt drevet av en redsel for ikke å innfri alles forventninger til meg.

Hun hadde på dette tidspunktet en årelang, internasjonal tilværelse bak seg. Hun var utdannet i USA og Frankrike og hadde hatt jobber i Spania og Sverige. Nå var tiden inne til å få familie og slå seg ned, men det ville hun gjøre i hjemlige farvann slo hun fast i et intervju med Aftenposten.

– Jeg var så lenge ute at jeg 30 år gammel fant ut at jeg ville leve i Norge, og jeg ville hjem før alle andre var etablerte. Men Coca-Cola, som jeg da jobbet for, sendte meg umiddelbart ut igjen, det var litt fortvilet. Akkurat da traff jeg mannen min. Så jeg meldte meg hos Schibsted. Jeg ville over i en annen bransje, lære et nytt fag og bo i Norge.

Hun fikk forespørselen om toppjobben i SOL sent en søndag kveld, og ble introdusert som ny sjef mandag morgen. Onsdag fikk 25 av bedriftens 80 ansatte sparken. I den samme DN-artikkelen forklarer hun hvorfor det var nødvendig å handle raskt. Det handlet om å gjøre de mest ubehagelige tingene så fort som bare mulig for å korte ned perioden med usikkerhet. I andre sammenhenger har hun sagt at noe av det viktigste for en leder er ikke å være redd for endringer, og her var det mange nok av dem på gang.

– Det er viktig å fremstå som sterk og rolig i en sånn situasjon. Jeg kan ikke løpe rundt og virke helt stressa og nervøs. Men jeg husker flere dager hvor jeg kom ned i garasjen og var alene, da bare sprutet tårene ut. Jeg lå hjemme på sengen om kvelden og gråt og tenkte «hvorfor meg?»

«Voldsomt engasjert»

Nesten alle vi har snakket med karakteriserer Kristin Skogen Lund som et følelsesmenneske. En av hennes overordnede fra den første tiden i Schibsted beskriver henne som «inderlig og voldsomt» engasjert i det hun til enhver tid jobbet med.

– Hun lever seg veldig inn i de oppgavene hun skal løse. I den grad den medaljen har en bakside kan det noen ganger gå ut over andre alternativer enn de hun selv kan se. Men hun er smart, har evnen til å ta til seg motargumenter og hun er lydhør i prosessene som leder fram til konklusjonene. Jeg ser ikke noe problem med følelsesmessig engasjerte ledere så lenge de har en sunn dømmekraft, og det har hun. Jeg prøver heller å sette opp en kontrast mot ledere som fremstår som så kaldt rasjonelle at de tilsynelatende ikke legger noe personlig engasjement inn i sine beslutninger.

En annen kollega fra denne perioden karakteriserer henne som en «superprosessfullmektig».

– Jeg opplevde henne som veldig god på å strukturere og gjennomføre når strategien og målene først var satt. Hun er opptatt av prosessene, hvordan man skal komme dit man skal, hvem som skal gjøre hva og hvem som har hvilket ansvar. Hun er også opptatt av forankring og forståelse for hva som foregår, og hun var veldig dyktig på å bygge resonnementer rundt rasjonelle og faktabaserte argumenter. Hun har også en stor ærgjerrighet, både på vegne av seg selv og på vegne av den saken hun til enhver tid måtte jobbe med. Skulle noe trekke ned er at du kanskje vil finne eksempler på at de ideene og den strategien hun bestemte seg for å følge ikke alltid var gode nok.

Populær hos de tillitsvalgte

Fire år i SOL ble starten på en 12 år lang karriere i Schibsteds mediebedrfter. Etter et opphold i bildebyrået ­Scanpix ble hun kommersiell direktør i Aftenposten, hvor hun også avanserte til administrerende direktør. I den grad de ansatte var skeptiske til en avisdirektør med bakgrunn fra det kommersielle, virker det som om dette gikk raskt over. Det til tross for at driften av Aftenposten på denne tiden i stor grad handlet om kutt og nedbemanninger. Kort tid etter at hun tiltrådte slo finanskrisen bunnen ut av annonsemarkedet hos en avis som allerede hadde hatt synkende opplag i 8-9 år.

– Salgssjefer er ikke de som har mest å gjøre med bedriftens tillitsvalgte i sin hverdag, og noe av det første hun gjorde var å innrømme nettopp det, sier en daværende ansattrepresentant.

– Når en sjef starter i jobben med en innrømmelse av hva hun ikke kan så godt, så skaper det et veldig bra førsteinntrykk. Men dette var også viktig, for i en prosess med stadige nedbemanninger ville det vært helt ødeleggende for klimaet dersom samarbeidet mellom ledelsen og organisasjonene ikke fungerte.

En annen tillitsvalgt beskriver en leder som var mer opptatt av å utvikle bedriften enn av å gi eierne størst mulig utbytte.

– Vi fikk en opplevelse av at hun var leder i Aftenposten og ikke en koryfe for Schibsted. Hun var mindre opptatt av løsninger som kunne være økonomisk lønnsomme på kort sikt, og mer opptatt av hva som kunne gjøre produktet vårt mer attraktivt på lengre sikt.

– Hun var klar på hva hun ville, men samtidig lot hun seg faktisk bevege når vi hadde noe å komme med. Hun lette genuint etter felles løsninger og hun var innstilt på å sukre pillen for den som eventuelt måtte lide et nederlag. Hun var tydelig og klar i sine budskap og hun har medmenneskelige evner under et ganske tøft ytre. Jeg satte enkelt og greit veldig stor pris på henne.

– Ingen skjult agenda

Bare det å finne en samarbeidsform med Aftenpostens grafiske klubb var et aldri så lite mesterstykke, bemerker en redaksjonelt ansatt. Grafikerne selv, som gjerne innrømmer at de har en historisk tradisjon for å slamre hardt med dørene, peker imidlertid på at hun slapp å forhandle med de aller mest krigerske blant dem.

– Da vi grafisk ansatte mistet eneretten på teknologien, kom vi over i en tid hvor konflikt var et betydelig dårligere valg enn hva tilfellet hadde vært før. De grafiske tillitsvalgte Kristin Skogen Lund ble satt til å samarbeide med var derfor mer pragmatisk anlagte enn hva tilfellet hadde vært noen år tidligere, bemerker en av dem.

– Selv opplevde jeg henne som real, uredd, løsningsorientert, utålmodig, inkluderende, utadvendt og søkende. Hun var også plasskrevende, men hun fortjente plassen for hun red ikke prinsipper.

– Er hun annerledes enn andre ­sjefer du har hatt?

– Hun er ærlig og har ingen skjult agenda. Hun er like villig til å ta en fight oppover som nedover. Hun er flink til å delegere, men samtidig er hun en kontrollfrik som følger med på hva de hun delegerer til faktisk driver med. Med det mener jeg ikke at hun blandet seg inn i utide, men at hun var veldig klar over at det slo tilbake på henne dersom noen slurvet lenger nede i rekkene.

Det er i det hele tatt få ledere som kan innkassere en så uforbeholden hyllest fra sine tillitsvalgte som det Kristin Skogen Lund kan etter tiden i Schibsted. Opprettholder NHO-sjefen den populariteten hos de fagorganiserte i årene som kommer, burde mye være vunnet for norske arbeidsgivere. Hun var uformell og direkte, en form organisasjonene likte. Og ikke minst: hun ga informasjon og hun ga tillit.

Mer nyanserte

Lederkoller fra samme konsern er litt mer nyanserte, men også de er overveiende svært positive.

– Hun var veldig lett å jobbe med og veldig lett å snakke med, en ukomplisert person som det var lett å ta ting opp med, får vi vite.

– Hun fikk de ansatte med seg, og det til tross for at mye av det som skjedde var smertefullt. Hun er kanskje ikke like flink til å kommunisere utad, til eksterne stakeholders. Der kan det noen ganger bli litt for komplisert. Ting kan bli beskrevet litt for mye innenfra, fra hennes eget ståsted, med litt lite vekt på hva omgivelsene har behov for å vite.

– Hun er åpen og lyttende og ikke redd for å ta valg, og hun er ikke typen som skyver på ting. Hun er dessuten genuint interessert i medarbeiderne rundt seg, også de som er langt ute i organisasjonen. Dessuten stiller hun på sosiale happeninger og derfra er hun gjerne blant de siste som går.

– Hun liker vel ikke konflikter bedre enn de fleste av oss, men hun hadde ingen problemer med å gå inn i dem. For en leder handler konflikter svært ofte om å si til folk at «sorry, her passer du ikke, du burde kanskje finne deg en annen arbeids­giver». Det gjorde hun når hun måtte, og jeg vet at det irriterte henne når andre forsøkte å vri seg unna denne type ubehagelige oppgaver.

Vilje og evne til å gå inn i konflikter er imidlertid noe av det ledere flest er aller minst flinke til. Så selv om Kristin Skogen Lund åpenbart gjør dette bedre enn de fleste, så har hun også tidligere kolleger som husker henne for situasjoner hvor de mente hun hadde vært litt for snill.

– Hun gikk kanskje ikke alltid like dypt inn i materien, hun lente seg av og til litt for mye på folk rundt seg. Hennes omsorg for mennesker førte dessuten til at hun enkelte ganger ikke var tøff nok når det gjaldt å bytte ut folk som ikke ytte godt nok.

Krevende underordnet

Men slurver hun en gang i blant med å stille krav til andre, er dette neppe regelen. I flere intervjuer går det dessuten frem at hun sjelden slurver med å stille krav til seg selv, noe en av hennes tidligere styreledere bekrefter på denne måten.

– Hun var en krevende underordnet. Hun kunne komme til meg og være misfornøyd etter et styremøte og klage over at jeg ikke hadde utfordret henne nok. Jeg husker at jeg kunne sette klubba i bordet og tenke at dette hadde vært et godt møte fordi alt hadde gått så greit, og så kunne hun komme til meg og være misfornøyd nettopp fordi «alt hadde gått så greit».

– Ting kan gå innpå henne, det merket vi i Aftenposten og det preger hennes måte å være leder på. Hun kan være spontan, og det kan innimellom føre til at hun sier ting hun ikke burde si. Det har vært situasjoner hvor hun kanskje burde vært litt mer kontrollert, men kjenner jeg henne rett er dette noe hun har jobbet litt med og noe som antakelig er litt annerledes i dag.

Summen av tilbakemeldingene fra Schibsted er at hun huskes som en leder folk trivdes sammen med.

– Hvis jeg skulle velge kolleger ut fra hvem det er morsomt å løse en oppgave sammen med, så ville jeg valgt Kristin. Hun er en som det er både givende, interessant og underholdende å jobbe sammen med, slår en tidligere kollega fast.

– Kjører bare på …

I NHO startet karrieren bare et år etter at hun hadde blitt administrerende i Aftenposten. Hun ble valgt som organisasjonens visepresident i 2008, i spann med president Paul-Christian Rieber. I 2010 ble det imidlertid endring på flere fronter. Hun arvet presidentvervet da Rieber ble tvunget til å trekke seg på grunn av ureglementert handel med det Marokko-okkuperte Vest-Sahara - og selv hadde hun kort tid før sagt ja til en overgang fra Aftenposten til konsernledelsen i Telenor.

– Det kan virke utpønsket at jeg er kommet dit jeg er. Men sannheten er at jeg sjelden tenker mer enn få dager fremover. Jeg lever her og nå og skal ikke noe stedJeg
bare kjører på, forteller hun en journalist fra sin tidligere arbeidsgiver.

I Aftenposten hadde hun skrevet sanger til firmafestene, og avisen sies å ha et bildearkiv fullt av fotos av damen i ymse fargerike kostymer.

Nå «kjørte hun på» fordi Telenor hadde kommet med et tilbud som var for spennende til å si nei til, men slett ikke alle var overbevist om at dette var et godt karrieregrep. En Schibsted-kollega sier det slik:

– Schibsted har en veldig personlig kultur, folk kjenner hverandre godt og er tett på hverandre menneskelig. Jeg vil tro det var et konsern som passet henne bedre enn den hardere, kaldere og mer rendyrket prestasjonsrettete kulturen som Baksaas har bygget i Telenor. Hos oss kunne hun si at det var viktigere å fokusere på bedriftskulturen først og på bunnlinja senere, for bygget du en god bedriftskultur ville det gi deg en bedre bunnlinje på sikt.

Comoyo

I Telenor skulle hun være ansvarlig for den norske telegigantens satsing på blant annet internettprodukter. Når vi spør kolleger og medarbeidere derfra om hva hun fikk utrettet, blir svarene lett flytende. Ikke nødvendigvis fordi hun har etterlatt seg et dårlig rykte, men fordi knappe tre år er lite i en bransje med langsiktige perspektiver.

– Hun ble ansatt for å starte et nytt forretningsområde, og hun dro i gang sine prosjekter på en måte som fremsto som riktig og fornuftig. Problemet er bare at hun sluttet før vi så hvilken verdiskaping dette førte med seg. På den annen side var dette en leder jeg aldri hørte noe negativt om så lenge hun var hos oss.

En annen mener at det ikke nødvendigvis var hennes feil om alt kanskje ikke gikk som det skulle.

– Jeg tror hun hadde flere tanker og ideer enn hva hun klarte å gjennomføre. På den annen side må du ha de rette folka rundt deg for å få til det du brenner for, og i Telenor var det min erfaring at disse «rette folka» ikke alltid var der.

En satsing hun hadde ansvaret for og som ikke kom i mål var nettstrømningstjenesten Comoyo. Den ble lansert for å komme amerikanske Netflix i forkjøpet i Norge, og i media var dette noe hun fremhevet at hun var veldig godt fornøyd med å ha etablert. Prosjektet ble imidlertid lagt ned etter at hun sluttet. Vi får ulike svar når vi spør om dette er noe som hefter ved hennes rykte i etterkant.

– Telenor starter stadig vekk prosjekter, det er industriens natur. Noe lever opp, noe ikke, og årsakene til det siste behøver slett ikke være dårlig prosjektledelse. Det kan være dårlig timing for eksempel, og i dette tilfellet vil jeg mene at Kristin Skogen Lund ikke skal ha skylda for at Comoyo ikke nådde sine mål.

Andre er imidlertid ikke like sikre.

– Det er alltid prosjektledelsens ansvar at et prosjekt er grundig gjennomarbeidet. Dette var hennes store prosjekt, noe hun hadde et klokkeklart eiendomsforhold til, og det feilet. Slikt går det ikke an å bortforklare, får vi vite.

Kjønn ikke viktig?

I NHO ble ­Kristin Skogen Lund både organisasjonens første kvinnelige president og deretter første kvinnelige administrerende direktør. Før hun kom til Telenor var det tynt med damer i toppen også der. Hun drev det til å bli kåret til Norges mektigste kvinne. Selv har Kristin Skogen Lund i en rekke sammenhenger påpekt at hun ikke ønsker å legge mye vekt på kjønn i slike sammenhenger. Hun har skaffet seg to sett tvillinger (født i 1999 og 2002) ved hjelp av en ektemann som er advokat, en yrkesgruppe som ikke er kjent for å gå hjemme og ta oppvasken i utide. Mye av karriereklatringen, som hun selv altså fremhever ikke er klatring i det hele tatt, har med andre ord funnet sted med huset fult av små barn.

Men såpass mener hun tydeligvis at kvinner må klare hvis de vil opp og fram. Hun er sitert på at kvinner som vil til topps «må slutte å syte», og for et lite år siden gikk hun i et intervju i A-magasinet hardt ut mot «myten» om glasstaket på karrierehimmelen som mange mener at kvinner fortsatt stanger i. Hun ble sitert på at mangelen på kvinnelige ledere handler mye om kvinners egne valg, at det også er en er myte at kvinner stenges ute av gutteklubben Grei. Mange som hadde omfavnet NHO-direktøren da hun eksempelvis hadde forsvart den romslige pappapermisjonen som den politiske høyresiden gjerne vil redusere, satt nå kaffen i vrangstrupen.

Rå på kontaktnett

At Kristin Skogen Lund passer bedre hos NHO på Majorstua i Oslo enn i Baksaas’ krystallpalass på Fornebu i Bærum, er de fleste vi har spurt enige om.

– Hun er rett og slett rå på å bygge kontaktnett. Hun kjenner flere mennesker enn noen andre jeg kjenner, for å si det sånn. Det er nok en egenskap hun kan utnytte til fulle i NHO, hvor det å skape resultater handler om å påvirke de rette menneskene.

Kristin Skogen Lund later til å ha vært lite på radaren til norske rekrutterere, hennes jobbskifter har stort sett foregått i organisasjoner hvor hun var kjent fra før. Men hun er blitt desto bedre lagt merke til blant dem som forsker og underviser i ledelse. Her blir hennes personlige egenskaper verdsatt svært høyt.

– Hun setter en ny standard for toppledelse, slår en fremtredende akademiker fast.

– Hun går i de mektige korridorene på en annen måte enn de fleste. Hun ser folk og snakker med folk - med trykk på «med» - og hun bruker et folkelig språk i situasjoner hvor andre ofte uttrykker seg mer «profesjonelt». Hun fremstår som veldig uarrogant.

– Et eksempel for meg er hennes standpunkt i debatten om pappapermisjoner, fremhever en ekspert.

– Det var nok forventet at en næringslivsorganisasjon ville være på linje med en høyreregjering som ønsker å redusere disse permisjonene. Det hun gjorde var å profilere egne meninger på tross av denne type forventninger, noe som for meg vitner om handlekraft.

Farlig god

Hennes synspunkter på kvinnelige lederes utfordringer med eller uten glasstak over hodet er imidlertid kontroversielle. De påvirker ikke nødvendigvis fagfolks oppfatning av hvordan hun gjør jobben sin, men de påvirker hvordan hun blir sett på som en mulig rollemodell for andre kvinner.

– Når Kristin Skogen Lund velger å fokusere på vanskelighetene hun selv har overvunnet gjør hun selg selv til et lysende eksempel. Hun vet at hun er veldig flink, og ved å fortelle andre hvor mye som kreves for å bli så flink, fokuserer hun på kvinners begrensninger.

Dermed er vi fremme ved et av de få punktene som i enkeltes øyne trekker ned vurderingen av Kristin Skogen Lund. Hun fremstår rett og slett som for perfekt. En forsker ved en av våre høyere utdanningsinstitusjoner, og i denne sammenheng er det et poeng at vedkommende selv er kvinne, sier det slik:

– Jeg opplever at andre kvinner, godt kvalifiserte profesjonsmennesker og meg selv inkludert, ser henne som litt for mye av en «superhelt». Det blir vanskelig å se henne som en rollemodell man kan strekke seg etter, for de fleste tenker at «så god kommer jeg aldri til å bli». Når jeg leser intervjuer med henne sitter jeg tilbake med opplevelsen av et menneske som har en fantastisk mann, et harmonisk ekteskap, fire smarte og velskapte barn og en utrolig ressurssterk storfamilie. Hvis alt dette stemmer bør hun vite at hun også er utrolig privilegert. For hvis noen gamle foreldre trenger pleie eller noen opprørske barn sliter på skolen er det lett kvinnene som ender med det største ansvaret, og da kan du faktisk bli hemmet i jobben! For meg er det så enkelt som at dersom de praktiske forutsetningene hadde vært like for begge kjønn så hadde vi rett og slett hatt flere kvinnelige ledere i Norge enn vi faktisk har!