Født sånn eller blitt sånn?

Når folk spør meg hva mennesker kan lære av naturen, pleier jeg å si at naturen viser at vi mennesker har et genuint ønske om å samarbeide, sier Dag O. Hessen, professor i biologi ved Universitetet i Oslo med evolusjonsbiologi som fagfelt.

Dermed stikker han hull på den klassiske oppfatningen av biologen Charles Darwins budskap. Budskapet om den sterkestes rett. The survival of the fittest. 

– Alle tenker at biologien handler om egennytte og selvhevdelse, og at det er kultur som holder oss sammen, men det er feil. Fra naturens side har vi selvhevdelsen og aggresjonen i oss, men vi har også en evne til sosialitet og empati som kommer innenfra. Det finnes en evolusjonær mekanisme som bidrar til at vi holder sammen i grupper. Det er mange studier som viser det, sier Hessen, som presiserer at «den sterkestes rett» da heller ikke var ­Darwins mest sentrale budskap.

Darwin har i senere bøker bekreftet at egoisme og spisse albuer er en kilde til fremdrift. Men han viser samtidig til at det sentrale ved mennesket, er at vi er sosiale individer. Uten en gruppe å spille på lag med hadde ikke mennesket vært noen suksesshistorie.

– Gruppedynamikken var antag­elig noe av grunnen til at menneskehjernen utviklet seg ekstremt raskt. Vi har tre ganger så stor hjerne som vi skulle hatt i henhold til høyden, sier Hessen, som viser til at vi også har en høyere nevrontetthet enn andre arter og svært gode kognitive evner; evner som har med erkjennelse, oppfattelse og tenkning å gjøre. Disse kognitive evnene er det viktigste som skiller oss fra vår slektning sjimpansen, som vi ellers deler hele 98 prosent av genene våre med.

De lærde strides

Dag O. Hessen har publisert en rekke vitenskapelige artikler relatert til biologi, evolusjon og klima, men har også snakket mye om hvordan biologien preger mennesker og samfunn i hverdagen.

For noen år tilbake var han ett av medlemmene i ekspertpanelet i NRK-programmet «Lyngbø og Hærlands Big Bang» som gikk på fredagskveldene. Han har skrevet flere «populærvitenskapelige» bøker, deriblant «Egoisme» og «På stedet løp», som han har ført i pennen sammen med sosialantropolog Thomas Hylland Eriksen. Nylig stod Hessen på scenen under HR Norge-konferansen HR-Forum. Her var temaet ledelse. Finnes den fødte leder?

Spørsmålet leder rett inn i den evigvarende debatten om arv og miljø; født sånn eller blitt sånn? Og de lærde strides. Det er fagmiljøer som argumenterer tungt for genenes betydning for evnen til å utøve ledelse, mens andre fagmiljøer argumenterer minst like hardt for miljøets betydning.

Ulike lederstiler hos sjimpansene

Foto

Thomas Lersch, Wikipedia

 

 

Foto: Thomas Lersch [CC-BY-2.5]

I dyreverdenen observerer biologene ulike strategier for å lede grupper. Hos sjimpansene kan det skje ved dominans og aggresjon, men også ved å empati og smisk. Uten at man skal trekke sammenligningene til menneskene for langt: Forskning på sjimpanser viser at mens noen ledere skaffer seg makt ved å være hyggelige mot andre, stelle pelsen til naboen etc, går andre mer machiavellisk til verks med vold og tvang.

– Jeg vil tro at de som satser på stelling av pels på sikt kommer lenger enn de som satser på tvang, sier biologiprofessor Dag O. Hessen.

Jakten på ledergenet

– Det vi kan observere historisk er at det alltid har vært ledere til stede. Hos oss mennesker, akkurat som hos apene, er det noen som er ledertyper. Hvis det skjer en eller annen en dramatisk situasjon, popper det alltid opp én som de andre slutter seg naturlig til. De har en type autoritet som han eller hun ikke trenger braute seg fram til eller rope seg fram til eller slåss for. Den bare er der. Jeg tror det beste eksempelet fra både Norge og andre land, er krigssituasjoner. Under krigen i Norge dukket det opp noen, av og til fra det store intet, som ble ledere for motstandsbevegelsen eller andre konstellasjoner. Spørsmålet er om dette er en unik ledertype som vil trenge igjennom i enhver sammenheng, eller om det er situasjonsbetinget. Og hvis denne ledertypen finnes, skyldes det gener, eller miljøet?

Hessen forteller at det finnes fagfolk som går langt i retning av å hevde at man nærmest kan ta en blodprøve for å bestemme om man her har med den «fødte leder» å gjøre eller ikke. Andre går i helt motsatt retning og sier at personlighet kun er produkt av kultur og oppdragelse.

– Denne siste varianten gir selvfølgelig et håp for foreldre som har sky, engstelige, unnselige barn de ønsker å dyrke frem som ledere. Det siste tror jeg er vanskelig, altså. Jeg tror du ganske tidlig ser på barn om de har en mulighet i den retning eller ikke. Og det finnes jo heldigvis andre arenaer å utfolde talentet sitt på enn å bli leder.

Rundt 25 prosent skyldes arv 

Det finnes fagmiljøer som jakter på selveste ledergenet. De samler inn genmateriale fra ledere og sammenligner materialet med gener fra ­andre grupper. Hessen er skeptisk til den typen øvelser, men er ikke i tvil om at personlighet og adferd, herunder personlighet og adferd som kan knyttes til entreprenørskap og lederskap, er påvirket av genene.

Flere studier, herunder en studie av Jan-Emmanuel De Neve med kolleger som ble publisert i Leadership Quarterly i 2013, anslår at omtrent 25 prosent av lederegenskapene er påvirket av genene. Biologiprofessor Hessen mener at dette høres plausibelt ut.

– Hva slags lederegenskaper er det snakk om?

– Hos noen ledere er det åpenbart at det er selvhevdende, aggressive og dominerende trekk som gjør at de vil opp og frem. Et element av narsissisme er ikke uvanlig. Andre ledertyper har en drivkraft som kommer i kombinasjon med egenskaper som empati og innlevelse. Uten sammenligning for øvrig, så ser vi noe lignende hos sjimpansene. Sjimpanseforsker Frans de Waal finner at det ikke alltid er de største og sterkeste sjimpansene som blir ledere. Noen blir ledere fordi de er smarte sosialt. De danner koalisjoner og de får gjenger med seg.

Hormonene spiller inn

Hormonene vi har i kroppen vil også virke inn på ledelse. Hormoner som kortisol (stress), dopamin (lykke), adrenalin (frykt) og testosteron (mannlighet), styrer elementer som stress, vilje og gjennomføringsevne – hos begge kjønn. Og igjen kan vi ifølge Hessen kanskje lære noe av apene.

Han forteller at studier har vist at de apene som er nederst på rangstigen har et høyt nivå av stresshormonet kortisol, men lavt dopamin- og testosteronnivå. Etter hvert som de er på vei oppover rangstigen, eller lykkes som ledere, øker imidlertid dopamin- og testosteronnivået. Selvtilliten øker som en følge av situasjonen og resultatene. Det vil si en mekanisme som ikke er helt ulik den man synes å se i idretten. Gode resultater medfører flere gode resultater.

– Dette viser at hormonene gir noen føringer, men at det altså ikke er slik at man er født med skyhøye nivåer av disse hormonene, sier Hessen, som understreker at selv om noen av lederegenskapene ser ut til å være påvirket av arv, så er det mye annet som ser ut til å være viktigere.

Han mener altså at leder­egenskaper er noe som kommer fra både arv og miljø. Eller sagt på en annen måte: Ledere er både født sånn og blitt sånn.

Noen få «fødte ledere»

– Jeg tror det bare finnes noen veldig få ledere som er fødte ledere i den forstand at de har både en personlig, naturlig autoritet, samt ambisjoner og evne til å motivere seg og identifisere seg med oppgaven, sier Hessen.

Gitt at 75 prosent av lederegenskapene ikke er genetisk bestemt, vil det være mange som ikke er utstyrt med mange nedarvede lederegenskaper som blir ledere. Og både blant de som har arvet lederegenskaper og de som ikke har gjort det, vil miljø, kultur, erfaringer og situasjonsbetingede forhold spille inn. En leder som er god i en situasjon, er ikke nødvendigvis en god leder i en annen type situasjon. Noen får underveis i arbeidslivet opplevelser og selvtillit nok til at de blir ledere. Andre ikke.

– Jeg tror at nøkkelen til å få løst oppgaver på best mulig måte, ligger i det vi i biologien kaller gruppe­intelligens, eller swarm intelligence. Grupper løser nesten alltid oppgaver bedre i fellesskap enn det individer får til hver for seg. Du har mer intelligens samlet på et sted når du jobber i grupper. Dermed øker også sannsynligheten for å løse oppgavene på en god måte, sier Hessen.

– Men deltagelse i grupper kan også føre til ansvarsfraskrivelse?

– Ja, mange studier viser det. Hvis det ligger en skadd person på gata og du kommer alene dit, vil du som regel forsøke å hjelpe. Hvis det er en stor gruppe der, vil imidlertid alle håpe at det finnes en eller annen der som er lege. Vi spør oss: Hvorfor skal akkurat jeg ta ansvar? Ansvaret tynnes ut.

Samarbeidende samfunn

Fra biologiens side har det helt fra tidenes morgen vært naturlig for oss mennesker å søke sammen i grupper.

– Menneskets suksess i evolusjonen kan i stor grad forklares med at vi er sosiale vesener som har vært flinke til å benytte oss av arbeids­deling og spesialisering. I tillegg har vi stor evne til å videreføre kunnskap og erfaringer til andre, og til neste generasjon. Det har i mindre grad dyrene, sier Hessen.

I parentes bemerket; det finnes flere dyresamfunn som trekker veksler på samarbeid. Det er for eksempel ingen sosiale dyresamfunn som slår mauren. De er verdens mest tallrike dyregruppe, og har ifølge Hessen oppnådd denne statusen fordi de som samarbeidende team i en tue er uslåelige.

Hos oss mennesker trekker biologiprofessoren trangen til samarbeid helt tilbake til den arbeidsdelingen og spesialiseringen som foregår cellene imellom. Enkeltcellene innordner seg etter hverandre fordi de oppnår bedre resultater med å virke sammen i et fellesskap enn de gjør hver for seg. Det ligger imidlertid latente konflikter mellom egenhevdelse og samarbeid innebygd i cellene.

– Man kan si, som en analogi, at det finnes noen celler som ønsker å hevde seg selv. De legger bånd på seg i samarbeidet som skjer i kroppen. Hvis disse cellene slutter å legge bånd på seg, blir de rebeller som ikke lenger jobber for fellesskapets beste. Det er dette som skjer med kreftceller. Konsekvensen kan bli undergang, ikke bare for de cellene som startet det, men for hele celle­fellesskapet.

Iboende spenninger

Lignende latente spenninger er det også i «menneske­gruppene». Vi søker samarbeid, men vår trang til egoisme og egennytte vil også alltid være der. I spillteori analyseres denne typen spenninger ved hjelp av strategiske spill der testpersoner velger mellom ulike kombinasjoner av samarbeid og egoisme, alt etter hvor stor tillit de har til den andre personen. Funnene viser at stabilitet i grupper i stor grad er avhengig av hva slags utgangspunkt man har.

– Hvis man starter med tillit og gjensidig respekt, er det lettere å forsterke samarbeidet enn hvis man starter med mistro og selvhevdelse. Sistnevnte gir en indre sprengkraft som i verste fall kan oppløse gruppa, sier Hessen, som viser til at folk flest vil søke mot miljøer som har vist at de baserer seg på gjensidig tillit.

– Jeg har ikke forsket på dette, men jeg tenker at det i ledelsessammenheng er viktig å etablere tillit og gjensidig respekt som utgangsposisjon. For ledere vil dette handle om hvem de inviterer inn i gruppen, men også om hvordan de jobber med og i gruppen for å bygge tillit og gjensidighet.

Størrelsen teller

Evolusjonsbiologer har studert størrelsen på grupper og gjort funn som Hessen mener er overførbare til bedrifter og samfunnet for øvrig.

– Relativt små, oversiktlige grupper har større sjanse for å klare seg bedre enn større grupper. I små grupper kjenner folk hverandre, og har lettere for å identifisere seg med hverandre. Dermed føler de også lettere på trangen til gjensidighet, sier Hessen.

Han forteller at han har samarbeidet med den amerikanske forskergruppen The Evolution Institute. De ser Norge som et samfunn som i stor grad har klart å ta vare på gruppedynamikken. En av grunnene til dette er likhet og at vi lever i relativt små samfunn, mener forskerne. Vi har lett for å identifisere oss med hverandre, noe som igjen gjør at vi har tillit til hverandre.

Selv om det kan se ut til at vi fungerer best i små grupper, ønsker vi imidlertid ofte å vokse. Det gjelder ikke minst bedrifter.

– I store, heterogene strukturer mister vi noe av identiteten, gjensidigheten og tilliten, sier Hessen, som tror at både samfunn og bedrifter kan tjene på å dele opp store strukturer i mindre grupper som folk har lettere for å identifisere seg med.

– Utfordringen for lederne blir i det daglige å holde på identifikasjonen i de små gruppene samtidig som de skaper en identifikasjon og tilknytning til den store gruppa. Det er skummelt hvis man får en «skitt i Norge, leve Toten»-situasjon der man stenger andre grupper ute, sier Hessen, med henvisning til Bjørnstjerne Bjørnsons dikt «Andersen fra Toten».

– Hvilket råd vil du gi til ledere basert på den kunnskapen du har fra biologien?

– Selv om vi mennesker også er egoistiske, og en viss grad av selvhevdelse er klart nødvendig, så har vi et iboende ønske i oss om å samarbeid. Mitt råd vil derfor være: Sett i gang gode prosesser som får grupper til å blomstre. Mennesker er grunnleggende sosiale vesener. Empatiske og interesserte i fellesskapets goder. Starter du samarbeidet med kontroll og mistillit, er det ikke sikkert resultatene blir så gode. Starter du med å bygge tillit og gjensidig respekt, øker imidlertid sannsynligheten for at resultatet blir positivt.