5 spørsmål om fremtidsledelse

Endringer i fremtidens næringsliv stiller helt nye krav til lederne, fastslo Julian Birkinshaw, professor ved London Business School, nylig under BIs årskonferanse. Birkinshaw var i 2013 inne på 50thinkers-listen, en rangering over verdens ledende tenkere innen ledelse. Ukeavisen Ledelse har stilt ham følgende spørsmål om fremtidsledelse:

– I foredraget ditt på BIs årskonferanse snakket du nylig om at vi står overfor et skifte i måten selskaper ledes og organiseres på. Hva mener du vil bli de viktigste endringene i årene som kommer?

– De største forandringene vil ligge i at ny teknologi fortsetter å strømme på og at nye medarbeidere, med andre forventninger, gjør sin inntreden på arbeidsplassene. Dette vil forandre ikke bare produktene og tjenestene som selges, men også måten man arbeider på. Modeller for arbeid over internett vil gradvis finne veien inn i store selskaper. 

– Vil disse endringene komme i alle typer bransjer, eller vil vi først og fremst se dem i IT-selskaper og andre moderne bransjer?

– Endringene vil slå til i ulikt tempo i ulike sektorer. Høyteknologiselskaper, blant annet innenfor service og utdanning, er allerede berørt. Noen sektorer, som olje, gass og industriell produksjon vil påvirkes i mindre grad, all den tid de økonomiske modellene i disse bransjene handler om skalafordeler og kostnadsreduksjon. Andre sektorer, som offentlig sektor, er mer isolert fra de kreftene som er i spill, selv om man her virkelig kunne ha dratt fordeler av forandring. 

– Sett i dette endringsperspektivet: Hva tror du blir hovedutfordringene for ledere og lederskap i årene fremover?

– Disse endringene vil kreve at ledere oppfører seg helt annerledes. Den gamle modellen ga ledere mulighet til å kontrollere ting gjennom sin formelle posisjon og ressursene de disponerte. I den nye modellen er det større spredning på ressursene og folk har mer makt og myndighet. Dermed vil lederskap handle mer om å jobbe indirekte, gjennom å sette en kurs og motivere og gjøre folk i stand til å jobbe sammen på en måte som gir de ønskede resultatene. 

– Du bruker begrepene adhocracy og emocracy for å beskrive tidsperioden etter kunnskapssamfunnet; the post knowledge era. Kan du kort beskrive disse to trendene?

– I «the post knowledge era» vil man få mindre igjen for investeringer i informasjon og kunnskap. Ekstra gode resultater krever noe annet, som evnen til å ta de rette grepene når man står overfor forvirrende informasjon og evnen til å koble sammen informasjon OG mykere faktorer som emosjoner og intuisjon når man tar beslutninger og iverksetter handlinger. 

– Hva tenker du om den nordiske måten å organisere selskaper og lederskap på i the post knowledge era? Ligger det noen konkurransefortrinn eller -ulemper her?

– Jeg tror at den nordiske måten å jobbe på, i den grad man kan si at eksisterer noe sånt, er velegnet for de nye modellene. Nordiske land har en tendens til å ha liten maktdistanse, de tolererer usikkerhet, de kombinerer individualisme og kollektiver og har en tendens til å være ganske pragmatiske. Disse faktorene gjør deg mye lettere for dem å omfavne mindre hierarkiske måter å jobbe på.