– Oslo universitets­sykehus er på rett vei

Per 31. oktober rapporterte ledelsen i Oslo universitetssykehus til styret at resultatet for september måned var bedre enn budsjett, men at den økonomiske utviklingen for året 2013 totalt sett er bekymringsfull. Sykehuset har tillatelse fra eieren Helse Sør-Øst til å gå med 200 millioner i minus i år, men ender ifølge prognosene sannsynligvis på et minusresultat som er rundt 100 millioner kroner svakere. Dermed ligger det an til et totalt underskudd på 300 millioner kroner.

– Det er svært bekymringsfullt at vi ikke klarer å holde oss innenfor budsjettet, sier Bjørn Erikstein, administrerende direktør ved Oslo universitetssykehus.

– Vi må over i en situasjon der vi holder budsjett og genererer overskudd, slik at vi har penger til å investere i nytt ustyr og andre nødvendige investeringer. For neste år får vi et resultatkrav om at vi minst må gå i balanse.

Aldri vært i budsjett

For 2013 har Oslo universitetssykehus et budsjett på 18,9 milliarder kroner. De har over 20 000 ansatte. Erikstein tiltrådte som sykehusdirektør i desember 2011. Han har tidligere jobbet som lege og kreftspesialist, han har vært ekspedisjonssjef i Helsedepartementet og han har hatt leder- og styreposisjoner i ulike helseforetak.

Nå sitter han tilbakelent så godt det lar seg gjøre med sine 195 centimeter på en møtebordstol på direktørkontoret på Ullevål sykehus. Rommet er stort og hvitmalt. Det er høyt under taket. Dette er ett av mange svært gamle bygg ved Ullevål sykehus.
Når Erikstein snakker om et fremtidig krav om å minst gå i balanse, er det et krevende mål. Etter at Rikshospitalet/Radiumshospitalet, Ullevål sykehus og Aker sykehus ble slått sammen til Oslo Universitetssykehus i 2009 har det ikke gått et eneste år uten budsjettsprekk og underskudd.

Økte inntekter neste år

– Det fusjonerte sykehuset har gått med underskudd siden. Har du nok ressurser til å drive dette sykehuset?

– Ja, hva skal er egentlig svare på det? Så lenge vi går med underskudd, er det jo enten slik at vi driver for dårlig eller så har vi for lite ressurser. Noen vil si vi driver dårlig, andre vil si vi har for lite ressurser.

– Hva sier du?

– At vi har mye å gå på i organiseringen, særlig av det vi kaller pasientforløpene, slik at pasientene våre kan komme enda raskere til enda mer koordinert behandling. Samtidig er det slik at vi ikke kompenseres godt nok for en del av det arbeidet vi utfører. Hvis vi ser på inntektsforutsetningene i 2014, så vil de være vesentlig bedre enn de har vært i år. Vi får kompensert for en del ting vi gjør på en bedre måte enn det vi har gjort tidligere. Svaret mitt er at dette burde kanskje vært justert litt tidligere. Det kunne ha hjulpet oss.

De nye inntektsforutsetningene innebærer eksempelvis at sykehuset vil få bedre betalt for røntgen- og laboratorietjenester som utføres for andre sykehus.

Nedslitte bygg

– Med så mange nedslitte kvadratmeter med bygg som vi har, kan man jo stille spørsmål ved om vi får nok penger til investeringer, men i 2013 har vi investert for 1,5 milliarder og det kommer til å ligge på samme nivå i 2014. Dette inkluderer oppgradering av bygg, IT-investeringer og nytt medisinsk utstyr.

I oktober 2014 skal det være ett journalsystem for sykehuset, ikke to-tre slik det er i dag. Tre røntgensystemer og fem lab-systemer skal i løpet av 2015 være byttet ut med ett røntgensystem og ett lab-system. Et nytt samlet sykehus for Oslo, lokalisert på Gaustad, er ett av flere lokaliseringsalternativer som er under utredning, men det uansett behov for investering i oppgradering av gamle bygg på kort sikt. Hvis det faktisk blir et nytt storsykehus, vil det gå minst 10-15 år før det står ferdig.

Gledet seg til jobben

Helt siden fusjonen i 2009 har det vært uro rundt organisering og økonomi ved Oslo universitetssykehus. Sommeren 2011 gikk direktør Siri Hatlen av på grunn av uenigheter med styret. Da Erikstein tiltrådte i desember samme år hevdet han like fullt at han gledet seg til å få lede dette sykehuset.

– Jeg har jobbet i over 20 år på Radiumhospitalet, og i den perioden var jeg også innom Ullevål. Jeg har min bakgrunn fra dette systemet og vet noe om hvor viktig dette sykehuset er for folk, ikke bare her i Oslo-området, men i hele Helse Sør-Øst og landet for øvrig, sier Erikstein, som var godt kjent med problemene da han tok jobben.

Det er et stort sykehus som er lokalisert på over 40 steder. Det er til dels svært gamle bygninger som ikke har vært godt vedlikeholdt. IT-systemene er gamle, dårlige og til dels ukoordinerte.

– Jeg visste jo alt det der, men jeg mente, og mener fortsatt at det er viktig at dette sykehuset lykkes. Det er mange pasienter som bare dette sykehuset har et tilbud til, eksempelvis gjøres alle landets transplantasjoner her. Alle landets transplantasjoner gjøres her. Hvis sykehus andre steder har trøbbel med kompetanse eller kapasitet er det ikke sjelden vi henter pasienter fra dem til oss. Vi er på en måte den nasjonale bakvakten.

Må kunne snu jakka

– Hvordan vil du beskrive din egen lederstil?

– Jeg liker å tro at jeg er mer konsensusorientert enn konfliktorientert. Jeg er opptatt av at verdiskapingen i denne organisasjonen ikke skjer på direktørens kontor, men ute i organisasjonen, og derfor mener jeg det er klokt å delegere en del ansvar og myndighet til de lederne som sitter tettest på pasientbehandlingen i det daglige. Og så er det min og min ledergruppes jobb å se helheten som består av de komplekse enkeltdelene.

Når det gjelder tolkningen av sin egen lederrolle, har Erikstein tatt med seg et flere tiår gammelt utsagn fra en kamerat. Det har fulgt ham gjennom ulike lederstillinger.

– Han sa at det er viktig å kunne snu jakka; at man skjønner hvor man er i verden som leder.

– Hvorfor tror du at akkurat dette utsagnet har festet seg?

– Jeg kommer fra en sterk og viktig yrkesgruppe, legene. Uten legene er det ikke noe sykehus. Når en lege går fra legerollen til lederrollen, skal man være seg overgangen bevisst. Ansvaret er bredere. Jeg er leder for alle, ikke bare for legene. Å kunne snu jakka handler for meg om å ta et nytt ansvar og en ny stilling på alvor. Jeg prøver alltid å tilpasse jobben og rollen min ut fra hvor i systemet det er jeg befinner meg.

Er ingen fyrbøter i helvete

Det har vært snakket mye om hvor vanskelig det er å lede leger og sykehus. Professor ved Høgskolen i Oslo og Akershus, Jan Grund, har sammenlignet det å lede sykehus med å være fyrbøter i helvete. Erikstein mener det er fordel for ham som sykehusdirektør at han selv er lege, men avviser blankt at det er spesielt vanskelig å lede leger og sykehus.

– Når Grund sammenligner det å være sykehusdirektør med å være fyrbøter i helvete, er det respektløst og ufortjent. Dette er en arbeidsplass med mange flinke, ivrige folk som hver dag går på jobb for å gjøre sitt beste for sine medmennesker. De har selvfølgelig sine meninger om hvordan sykehuset skal drives, og ære være dem for det. Vi ønsker meninger i dette sykehuset. Det at folk vil noe er en av grunnene til at sykehuset drives fremover. Det skal være høyt under taket her. Han snakker rolig og sindig, og slik fremstår han også når han svarer på kritikk i mediene.

– Jeg skal ikke stikke under en stol at jeg føler at dette er et stort ansvar, men jeg er ganske rolig. Det er et stort sykehus og det vil være alvorlige og uheldige hendelser, men vi gjør hele tiden det vi kan for å redusere risikoen for at uheldige ting skal skje.

– Hva gjør deg sint?

– Det er ikke ofte jeg er sint, men jeg kan bli litt opprørt når det kommer påstander fra myndighetspersoner som jeg mener ikke har rot i virkeligheten. Jeg er nok i økende grad blitt ærekjær på sykehusets vegne. Det handler ikke om meg, men jeg synes sykehuset fortjener den rosen sykehuset skal ha. Jeg mener det er grunn til gi dette sykehuset ros.

Respekterer frustrasjon

Han viser til dyktige forskere som gjør det godt på høyt nivå internasjonalt. En ny medarbeiderundersøkelse viser at jobbtilfredsheten øker. Pasientsikkerheten er bedre enn i andre sykehus i regionen. I mediene får imidlertid sykehuset rett som det er kritikk, og en undersøkelse fra Legeforeningen viste at 42 prosent av overlegene ved sykehusene mente at ledelsen var dårlig eller svært dårlig.

– Blir du så opptatt av å få frem det positive at du ikke bekymrer deg for de som har det dårlig ved sykehuset?

– Jeg bruker nok vel så mye av min tid på de områdene der det er misnøye som der sykehuset fungerer godt, så faren i det daglige er nok vel så stor for at jeg ikke får sett og brukt tid på det positive. Jeg innser at ikke alle ansatte ser at ting går i riktig retning.

Mange vil si at ingenting skjer, og noen er uenige i de endringene som er gjort og det har jeg respekt for. Det er nok også mange utålmodige sjeler som ønsker raskere forbedringer, blant annet i bygg og utstyr. Vi prøver å ta oppgraderingene der behovet er størst, sier Erikstein, som har som mål å kunne svare på direkten når ansatte lurer på når deres enhet står for tur.

Handlekraftig nok?

– Hvor tenker du at du har dine har dine styrker som leder og hvor tenker du at du kunne vært bedre?

– Jeg ønsker å høre andres meninger. Jeg ønsker å være inkluderende. Det er en styrke, selv om det kan føre til at det blir lange diskusjoner. Jeg tror også at jeg er flink til å være tilgjengelig for folk. Jeg går såkalte «pasientsikkerhetsvisitter» jevnlig, der enheter presenterer sitt arbeid, inkludert de problemene de sliter med i det daglige. Det har blitt en viktig måte å møte medarbeiderne på, det er mye engasjement og mange innspill som kommer frem i disse rundene. Så kan man stille spørsmål ved om jeg er handlekraftig nok, og hva betyr egentlig dét når mye ansvar ligger ute i organisasjonen? Jeg tror jeg viser en tydelig retning, men jeg tenker hele veien på om jeg er handlekraftig nok i de tøffeste avgjørelsene.

– Dette kom opp i forbindelse med Legeforeningens undersøkelse. Du ble omtalt som hyggelig og innsiktsfull…

Erikstein fullfører setningen selv:

– … men det skjer ingenting.

Erikstein smiler. Viser til at det er ulike meninger om organiseringen av sykehuset.

– Det er viktig at vi ser på hvordan organiseringen av sykehuset kan forbedres. Derfor er jeg i kontakt med personer som har jobbet med organisering av fremtidens sykehus andre steder i Norden, blant annet i Århus, om dette.

De regionale helseforetakene

Den nye regjeringen vil på sikt fjerne de regionale helseforetakene som i dag eier sykehusene. Erikstein har hatt ulike leder- og styre roller i regionale helseforetak, men om han skulle være fristet til å gå inn i diskusjonen, så lar han det likevel være.

– Jeg tenker at vi skal samarbeide godt med og ha respekt for den eieren vi til enhver tid har. Hvordan eierskapet av sykehuset så skal forvaltes i fremtiden, det overlater jeg til politikerne, sier Bjørn Erikstein. Igjen handler det for Erikstein om å snu jakka. Man skal kjenne sin lederrolle. Man skal vite hvor man befinner seg her i verden.

Denne artikkelen er hentet fra papiravisen. Den er nå tilgjengelig for alle, men snart vil saker fra papiravisen ligge bak en betalingsmur.