10 veier til endring

Du kan vedta strategier og endringsprosesser for harde livet, men det hjelper fint lite hvis den som skal gjøre jobben – om det er deg selv eller andre – faktisk ikke endrer adferd. 

Norske Morten Hansen, professor i ledelse ved University of California, Berkely, og Insead, har sett nærmere på en del forskning som er gjort på endring. På bakgrunn av dette har han så plukket ut ti veier til endring som han mener bidrar til at mennesker faktisk endrer adferd (se artikkelen til høyre).

– Tenker altfor rasjonelt

– Det er allerede store mengder ledelsesbøker og artikler om endringer. Hvorfor har du laget denne 10-punktlisten? 

– Endring er en av de største utfordringene ledere har, så det vil alltid være behov for dette.

– Hvilke kriterier har du lagt til grunn for utvalget?  

– Forskning har vist at dette er tiltak som nytter.

– I tillegg til å være akademiker jobber du som konsulent for amerikanske selskaper. Hva er den vanligste feilen ledere gjør når endringsplanene er der, men faktisk endring uteblir?

– De ser ikke endring som en sosial prosess. De tenker altfor rasjonelt. De tror det bare er å kommunisere målene og legge incentiver bak dem. Og det gjør konsulentselskapene også. De glemmer at endring har med faktorer som kultur, verdier, følelser og politikk å gjøre.

Mål, sosiale prosesser, situasjonsforståelse og HR

Hansen har i listen sin kombinert endringsprinsipper med røtter i ulike teorier. 

Råd 1-3 handler om prioritering og klargjøring av mål, råd 4-6 dreier seg om å aktivere sosiale prosesser, mens råd 6 og 7 går inn på hvordan man forandrer situasjoner for å i sin tur forandre mennesker. 

De siste rådene, råd 8-10, er tradisjonelle råd fra HR-faget (Human Relations). 

Slik får du folk til å endre seg

1 Gjør én ting om gangen

Morten Hansen forteller at et av de selskapene han har jobbet med hadde åtte verdier og tolv fagområder hvor de ønsket forbedring. Resultat: Ingenting skjedde. 

– Når du har 20 prioriterte områder, har du ikke prioritert i det hele tatt, sier ledelsesprofessoren, som viser til at forskning viser at vi mennesker ikke er særlig flinke til å gjøre mange ting på én gang. 

– Hvorfor har selskaper en tendens til å gape over mange endringsprosjekter samtidig?

– Ledere prøver å gjøre altfor mye på én gang. De gir en hel masse oppdrag, målsettinger og tallfestede måltall samtidig. Det resulterer i middelmådig gjennomføring av mange ting. Ledere tror de er bedre hvis de setter i gang mange tiltak, men slik er det ikke.

Hvis du vil få til faktisk endring, er Hansens råd: Konsentrer deg om å endre én type adferd om gangen. Jobb deretter stegvis. Etter hvert vil de stegvise endringene bli til en hel sekvens av endringer. 

2 Vær konkret

Skal mål være effektive, må de være konkrete og målbare, heter det i teoriene om målstyring. Det samme gjelder adferd, mener Morten Hansen. Det er eksempelvis forskjell på å si til noen at de skal lytte aktivt og å si oppsummer hva andre sier og sjekk at du har forstått. Det siste er mer konkret og målbart enn det første.

– Du råder ledere til å være konkrete når de ønsker endringer. Kan ikke medarbeiderne oppfatte det som negativ kommandering og detaljstyring hvis en leder blir altfor spesifikk i oppgavebeskrivelsene?  

– Ansatte trenger retningslinjer. Konkrete, målbare endringstiltak er noe man kan forholde seg til. Det er eksempelvis enkelt å gjemme seg bak «kundeservice», men mye vanskeligere å gjemme seg bak å «alltid komme tilbake til kunden i løpet av 24 timer». 

3 Tegn det store bildet

Å få folk til å se for seg hvordan de kan endre seg i positiv retning, kan i seg selv være en sterk endringskraft, minner Morten Hansen om. Bruk historier, bilder og fysiske ting til å tegne et bilde av både den dårlige situasjonen vi er i nå og av en visjon for en mer lysende fremtid. Dette pirker borti følelsene til folk, og kan være en virkningsfull måte å få til (eller forhindre en) endring på.

Da Jamie Oliver skulle få amerikanske ungdommer til å lære seg å lage sunn mat, startet han med å vise dem et hengerlass med dyrefett. Det var et sterkt bilde av hva de fikk i seg av usunt fett. Et bilde som gjorde inntrykk.

4 Få med noen som kan gå foran

Vi har en tendens til å følge med på mennesker vi har i vår nærhet for å få finne ut hva som er akseptabel adferd. Enkeltmennesker som går foran i grupper, kan sette forventningsnivået og fungere som rollemodeller. 

Press fra slike rollemodeller fungerer, mener Morten Hansen, som viser til at dette er noe man ser også i nettbaserte grupper. Hans råd til ledere er: Be rollemodeller i organisasjonen om å sette et forventningsnivå. Be dem også om å legge press på hverandre.

5 Mobilisér massene

Se for deg at du er på en musikkfestival hvor én mann begynner å danse helt alene. Han danser med store bevegelser, det er mye armer og bein og det hele ser i grunnen litt underlig ut. Så kommer det en til som begynner å danse. Han velger å følge danser nummer én. Deretter kommer det en til, og nå er de ikke lenger noen enslige raringer. De er tre personer som utgjør en gruppe. 

Snart kommer det flere til, og det som startet med én, er snart blitt til en hel dansebevegelse. Bildet har endret seg. Nå er det den som ikke danser som er utenfor. (Se videoen «First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy» på YouTube)

Morten Hansen sier at ny adferd typisk følger en utvikling som starter med noen som tar til seg endringene på et tidlig tidspunkt, deretter kommer de som følger etter når det begynner å føles trygt. Til slutt kommer etternølerne. 

– Hvem står for selve vendepunktet i endringsprosesser? Er det lederen, den som først følger lederen eller de som kommer med senere?

– Dette gjør de i fellesskap. Ledere trenger å ha med seg noen som har innflytelse ute i organisasjonen som blir forkjempere for endringene. Det er veldig viktig. 

Rådet til ledere er dermed: Få med deg noen få forgangspersoner som viser vei gjennom å endre adferd først. Finn deretter noen flere innflytelsesrike personer i organisasjonen, og forsøk å overbevise disse. Deretter vil forhåpentligvis flere slutte seg til, og mye av endringsarbeidet kan komme av seg selv.

6 Vri situasjonen

Når du vil at noen skal endre adferd, kan du be dem å oppføre seg annerledes. En annen variant er å forandre på situasjonen, slik at de selv finner ut at de skal handle annerledes. Google fikk eksempelvis medarbeiderne til å spise sunnere, ikke ved å be dem om det, men ved å plassere salatbaren først i buffeten, forteller Hansen. De benyttet seg av det faktum at folk har en tendens til å forsyne seg mest av det de ser først. 

Innenfor adferdsøkonomien viser Nobelprisvinner Daniel Kahneman til at vi mennesker bruker to systemer i hjernen når vi tar beslutninger. Det ene jobber raskt, intuitivt og ubevisst. Det andre jobber analytisk. De intuitive beslutningene våre påvirkes blant annet av måten en situasjon legges fram på, og her er det mange mekanismer som kan slå inn. 

Ett eksempel er at det tallet/forslaget folk ser og hører først, vil påvirke deres egne vurderinger. Et annet eksempel er: Hvis noen får presentert noe som et mulig tap (til forskjell fra en gevinst), har de en tendens til å ville gjøre mye for å unngå dette tapet. Et tap veier tyngre for oss mennesker i negativ retning enn det en tilsvarende stor seier veier positivt. 

Den som kjenner til denne typen psykologiske mekanismer, kan med andre ord presentere situasjonen slik at han påvirker beslutningen i den retningen han ønsker. Og det kan skje uten at folk legger merke til det. Ønsker du at folk skal spise mer salat, setter du salaten fremst på bordet. Du snur litt på situasjonen, og får et nytt resultat. 

Å spille på ubevisste psykologiske mekanismer hos folk, er imidlertid ikke å anbefale i alle typer endringssituasjoner. Endringer i bedrifter kan handle om langt mer betente spørsmål enn sunn mat, og det finnes situasjoner hvor det vil være uetisk å bruke slike teknikker. 

7 Trekk fra, ikke bare pluss på

Det er lett å tenke at flere krav og mål vil føre til endring. Prøv å snu det hele på hodet. Forsøk å få folk til å forandre seg gjennom å fjerne noe. Det være seg unnskyldninger, barrierer eller ting som trigger uheldig adferd.

– Ledere er så besatt av å finne nye ting de kan legge til at de i hverdagen glemmer det opplagte: Verdien av å trekke fra, sier Morten Hansen.

8 Våg å bruke gulrot og pisk

Bruk insentiver, belønninger og straff, og kobl det opp mot resultater og ønsket adferd, råder Morten Hansen. Han tar imidlertid et forbehold ved å vise til Dan Pink, som i boken Drive skriver at belønning og straff ikke virker hvis målet er kreative handlinger og innovasjon på utsiden av boksen. 

– En del forskere stiller spørsmålstegn ved om belønning, for eksempel i form av økt bonus, gir ønsket adferd. Er det ikke her en fare for at man blir mer opptatt av pengene og lettvinte løsninger enn av å gjøre jobben på en god måte?

– Belønning har noen ulemper. Det viktigste er at bonus og andre belønningsformer følger samme kriterier som andre tiltak. Hvis man sier at man verdsetter teamarbeid, og deretter belønner utelukkende ut fra individuelt arbeid, oppnår man ikke mer teamarbeid. 

– Den kjente motivasjonsforskeren Edward Deci var nylig i Norge. Han fremhevet menneskers behov for selvbestemmelse, kompetanse og sosial tilhørighet som noen av de helt grunnleggende motivasjonsfaktorene. Hva tenker du om den tilnærmingen når det gjelder det å få til endring?

– Det er viktige ting, men en ting vi vet fra forskning er at motivasjon alene ikke er nok for å få til endring. Vi trenger ikke gå lenger enn til våre egne nyttårsløfter. Vi er motiverte når vi bestemmer oss, men så går det en måned eller to...

9 Vær en god leder og veileder

Skal man handle på en bestemt måte, handler det også om å ha kompetanse til å gjøre det. Medarbeiderne dine kan være motiverte, men vet de for eksempel hvordan de skal prioritere arbeidet sitt? Vær en god lærer og veileder, råder Morten Hansen, som mener at faktisk endring blant annet handler om å trene på ønsket adferd. 

10 Rekruttér på bakgrunn av adferd

Hansens liste har så langt handlet om hvordan mennesker kan endre seg. I en organisasjon kan imidlertid endret adferd også handle om seleksjon. Det kan dreie seg om hvem man rekrutterer inn i organisasjonen og om sammensetning av team. 

– Få inn folk i teamet som representerer den ønskede adferden. Kvitt deg med dem som helt åpenbart ikke gjør det. Plukk de som har best forutsetninger for å løse oppgavene, oppfordrer Hansen, som legger til at dette også bør gjelde deg selv. Har du ikke det som skal til for å gjøre jobben, finn deg noe annet å gjøre.

– Arbeidsgiverne må forholde seg til de lover og regler som gjelder for oppsigelser, og i Norge skal det en del til før man kan si opp folk på saklig grunnlag. Er det ikke litt for enkelt å si at ledere bare skal kvitte seg med mennesker som ikke har akkurat den adferden man ønsker? Har ikke arbeidsgivere et ansvar for å tilby opplæring etc.?

– Jo, helt klart. Her snakker vi om ansatte som over tid ikke har villet eller evnet å endre adferd. Det må dokumenteres og man må gi ansatte mulighet til å forbedre seg. En bedrift som lever av god kundeservice kan eksempelvis ikke ha en ansatte som gir blaffen i kundene og får fortsette med det i fem til ti år. Man blir ikke god hvis man holder på slik. Det er slike bedrifter som går under når konkurransen kommer.