— 1 av 3 bonus­ordninger koster mer enn de smaker

Bonusordninger har i de fleste tilfeller positive effekter, men mange ganger kan det også gå aldeles galt. Det viser en gjennomgang av norsk og internasjonal bonusforskning gjort av Iver Bragelien, førsteamanuensis ved Institutt for foretaksøkonomi ved Norges Handelshøyskole (NHH).

I enkelte tilfeller virker bonusordningene så destruktivt at de må stoppes etter kort tid. 

– I den amerikanske verkstedkjeden Sears Auto Centers ble bonusutbetalinger knyttet opp mot antallet reparasjoner verkstedet utførte. Dette førte til at mekanikerne anbefalte kundene unødvendig reparasjonsarbeid. Til slutt truet myndighetene med stenge hele verkstedet, forteller forskeren. 

Advarer mot kopiering

Debatten om bonuser bærer preg av at folk er enten tilhengere eller motstandere av slike ordninger. Bildet er mer nyansert enn som så, mener Iver Bragelien, som viser til at effekten av like bonusordninger kan variere kraftig, både på tvers av bedrifter og internt i bedrifter. 

– En bonusordning som fungerer godt et sted, kan være katastrofal i andre sammenhenger, sier han, og forteller om erfaringene til oljeselskapet British Petrol & Exploration. Etter å ha innført en kollektiv bonusordning for 300 ansatte i Prudhoe Bay i Alaska, opplevde selskapet at produktiviteten økte med 12 prosent på seks måneder. Da selskapet forsøkte å gjenta suksessen ved å innføre en tilsvarende ordning ved hovedkontoret i Anchorage, også det i Alaska, fikk de seg imidlertid en overraskelse. 

Kulturen her viste seg å være helt annerledes. Medarbeiderne levde ikke like tett på hverandre som i Prudhoe Bay, de hatet bonusordningene og det endte med at flere sluttet. 

– En av tre bommer

– Basert på observasjoner vi har gjort i norske bedrifter anslår vi at en tredjedel av bonusordningene koster mer enn de smaker. Internasjonale studier viser tilsvarende tall, sier Bragelien.

– Hva er hovedårsaken til at bedriftene feiler?

– De lager ikke ordninger som passer til den situasjonen de er i og det de ønsker å oppnå. Kanskje har de innført bonusordninger fordi andre aktører har gjort det. Bonuser er et motefenomen, men for å oppnå en god effekt må du gjøre mer enn å bare kopiere andre. Ordningene må skreddersys, og lederne skal ha mye kunnskap om hva som gir mer                                  verdiskapende adferd i sin bedrift eller avdeling. Bonuser kan være et kraftig verktøy, men trykker du på feil knapper, kan det gi uønsket adferd. 

Verdier og rettferdighet

– Er bonuser noe arbeidstagerne ønsker å ha? 

– Flere studier viser at de ansattes meninger om bonuser varierer. På tvers av bransjer spriker holdningene enda mer, og dette har med de ansattes verdigrunnlag å gjøre. Det er for eksempel grunn til å tro at bonuslønn er mer egnet i finansnæringen, hvor medarbeiderne jobber med penger og tall hele dagen, enn blant sykepleiere som jobber med mennesker.

For å finne ut hva slags bonusordninger som kan være egnet for egen bedrift eller avdeling, råder NHH-forskeren ledere til å spørre de ansatte. 

– Tillitsvalgte og andre ansatte har ofte en bedre forståelse av hvordan en bonusordning vil fungere enn det de øverste lederne har. Er ikke de ansatte enige i at bonusordningen er hensiktsmessig og rettferdig, er det dessuten lite trolig at resultatet blir bra. I verste fall blir effekten det stikk motsatte av hva ledelsen håpet på. 

Ulike bankløsninger 

I artikkelen «Individuelle eller kollektive belønninger? Teori, empiri og norske bankeksempler» i tidsskriftet Praktisk økonomi og finans, har Iver Bragelien beskrevet bruken av bonusordninger i seks norske banker. 

Artikkelen er basert på studentutredninger og annen forskning fra Norges Handelshøyskole, og kartleggingen viser at det er stor variasjon i hvilke type ordninger som blir brukt (se tabell). Dette til tross for at bankene befinner seg i samme bransje og de ansatte stort sett skal løse samme type oppgaver.

Mens Handelsbanken benytter kun konsernbonus, bruker Norges største bank, DnB, konsernbonus, teambonuser og individuelle bonusordninger.

Nei til individuell bonus

I et intervju her i Ukeavisen Ledelse i oktober 2012 fortalte administrerende direktør i Handelsbanken Norge, Dag Tjernsmo, at banken ikke hadde tro på personlige salgsmål og bonuser. Ei heller for kunderådgivere. 

Fraværet av individuelle bonuser og salgsmål er en del av bankens kultur, og Tjernsmo begrunnet det med at de ikke ønsker en kultur der kunderådgiveren skal ha incitament til å selge visse løsninger og produkter til kunden ut fra hva som er best for banken. 

«Kunderådgiverne skal stå fritt til å gi kunden de rådene som er best for kunden på lang sikt», sa Tjernsmo. 

Bonusordningen Handelsbanken har, er en konsernbonus der bonuspengene settes inn i ansattfondet Oktogonen. Beløpet investeres hovedsakelig i Handelsbankenaksjer, og utbetales først når den ansatte går av med pensjon. 

Bragelien registrerer at Handelsbankens ansatte trekker frem trivsel og trygghet når de omtaler bonusordningen. De legger liten vekt på motivasjon. 

Konsernbonus mot misnøye

Får du en bonusutbetaling basert på konsernets totalresultat, er det vanskelig å vite nøyaktig hva det er du selv har gjort som kan ha bidratt til dette. 

– Det er usikkert om konsernbonuser har noen direkte, positiv effekt på adferd ettersom det ikke er noen direkte sammenheng mellom adferd og belønning. Bankene som har konsernbonuser trekker da heller ikke frem motivasjon som den viktigste årsaken. Dette handler mer om forsøk på å bygge kultur, sier Bragelien.

Han minner om at konsernsjefen i DnB, Rune Bjerke, i et intervju i Dagens Næringsliv i 2011 sa at kollektiv bonus er veldig viktig fordi det gir en fellesskapsfølelse. 

«Det er ikke et flertall i DnB Nor som har resultatavhengig lønn, derfor betyr bonus en god del», sa Bjerke til avisen. 

– Dette kan fortolkes som at konsernbonusen er med på å legitimere individuelle bonuser, mener Bragelien. 

– Konsernbonusen har kanskje ingen direkte motivasjonseffekt, men den kan føre til mindre misnøye blant medarbeidere som ikke har individuell bonus. Individuelle ordninger kan være vanskelige å forsvare hvis det bare er lederne eller nøkkelmedarbeidere som nyter godt av dem. 

Individuelle effekter

Teambonuser og individuelle bonuser er sterkere virkemidler enn konsernbonus for å få ansatte til å endre adferd. Sterkest effekt har de individuelle ordningene. 

– Det mest kraftfulle med tanke på individuelle resultater, er individuelle insentiver. Det er eksempler på individuelle ordninger som virker veldig positivt, men det er også eksempler på individuelle ordninger hvor det har gått veldig galt. Noe av problemet er i hvilken grad man kan måle verdiskapingen til den enkelte. Er resultatene til vedkommende kun avhengig av egeninnsatsen, eller kommer resultatene av andre årsaker. For eksempel på grunn av tett samarbeid med andre? 

Erfaringen med individuelle ordninger i de norske bankene er blandet. Flere har hatt ordninger som ikke har fungert etter hensikten. I én bank der bonusordningen ble knyttet sammen med en konkurranse, gikk ordningen rett og slett utover både samarbeidet og kunnskapsdelingen. Flere banker er imidlertid fornøyd med ordningene, og det faktum at fire av seks banker har individuelle bonusordninger, må bety at det går an å lage ordninger som fungerer, mener Bragelien. 

Hva er formålet?

– Hva slags erfaring har de norske bankene gjort seg med bonusordningene sine alt i alt?

–Vi har ikke data som gjør at vi kan trekke skråsikre konklusjoner om hvilke av de seks bonusløsningene som har bidratt mest til økt lønnsomhet. Det vi ser, er at bankenes erfaringer er vekslende og at det avhenger av om bonusordningenes design er tilpasset kulturen i banken, arbeidsmåter og formålet med ordningen. Er formålet med ordningen å få de ansatte til å «løpe fortere» (motivasjonseffekter), å vri oppmerksomhet (vridningseffekter), å tiltrekke eller beholde ansatte (sorteringseffekter) eller å påvirke de ansattes verdier (indirekte effekter)? 

Indre og ytre motivasjon

Psykologer og sosiologer har lenge diskutert hvorvidt indre motivasjon (et personlig ønske om å gjøre en god jobb, bidra til et bedre samfunn etc.) kan påvirkes negativt av ytre belønninger. Bragelien forteller at det er vel dokumentert at ytre belønninger kan fortrenge indre motivasjon.

– Effekten ser imidlertid ut til å avhenge av hvordan belønningen blir gitt. Noen er redd for å bruke ytre motivasjonsfaktorer fordi de frykter at det kan ødelegge folks indre motivasjon. Hvis bonusordningene oppleves som rettferdige og på sin plass, kan de imidlertid bidra til å styrke den indre motivasjonen. 

NHH-forskeren tror for øvrig at det har skjedd en holdningsendring i takt med den økte individualiseringen av samfunnet. 

– Flere enn før ønsker en lønn som fortjent.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Banksjefer uenige om effekten av bonusordninger: 

DnB: Ja

DnB har kollektive bonusordninger, men også individuelle bonuser. – Vår overbevisning er at individuelle bonusordninger har positiv effekt fordi de motiverer til å maksimere arbeidsinnsatsen for å overprestere, sier Rune Bjerke, konsernsjef i DnB.

– Studier NHH-forskere har gjort av bonusordninger i bank viser at bankene har ulike ordninger. DnB har konsernbonus, teambonus og individuelle bonuser. Hvorfor har dere disse tre ordningene? 

– DNB er et stort konsern, og ulike områder har ulike behov. Derfor har vi også flere bonusordninger. For eksempel vil behovene i forretningsområdene være forskjellig fra stabs- og støtteområder, og DNB Markets sine behov være forskjellige fra Personmarked.

Vi bruker teambaserte ordninger for å motivere grupper til å nå felles mål, og individuelle bonuser der hvor enkeltindivider kan skape store merverdier ved egen innsats.

 – Du har tidligere begrunnet konsernbonusen med at den gir fellesskapsfølelse (DN-intervju i 2011), og sagt at den betyr mye for den halvparten av de ansatte i konsernet som ikke har annen resultatavhengig lønn. NHH-forsker Bragelien skriver i en fagartikkel at dette kan fortolkes som at konsernbonusen er med på å legitimere individuelle bonuser og gi mindre misnøye. Hva er din kommentar til dette? 

– DNBs erfaring fra de siste årene er at konsernbonusen oppfattes positivt av ansatte, som en anerkjennelse for at selskapet når oppsatte mål. Konsernbonus henger sammen med nivåene på øvrige bonuser, siden utbetaling forutsetter at det oppnås gode resultater. Når styret beslutter å utbetale felles konsernbonus så vil det ofte indikere høy uttelling også på individuelle ordninger.

– Hvordan velger dere ut hvem som får individuelle bonuser? Vet dere om dette overhodet gir noen positiv effekt på bankens resultater?

– Individuelle bonusordninger benyttes for stillinger hvor den enkelte har direkte påvirkning på resultatet. Vår overbevisning er at individuelle bonusordninger har positiv effekt fordi det motiverer til å maksimere arbeidsinnsatsen for å overprestere. Kunsten er å sette sammen mål for medarbeidere og grupper som i sum reflekterer konsernets totale mål. Klarer vi å fastsette mål på en presis måte er det åpenbart at bonuser påvirker både atferd og resultater.

Individuelle bonusordninger for medarbeidere i stillinger/roller som kan ta vesentlig risiko på vegne av konsernet, er for øvrig endret i tråd med godtgjørelsesforskriften fra 2011. Det er blant annet slik at individuelle bonuser for ledende ansatte, risikotakere og individuelle kontrollfunksjoner baseres på en minimum to-årig opptjeningsperiode. Videre er det slik at minstimum halvparten av opptjent bonus utbetales som aksjer med bindingstid og betingelser. Dette gjør at medarbeidere som mottar bonus i aksjer har et interessefellesskap med øvrige aksjonærer.

Handelsbanken: Nei

Handelsbanken har en langsiktig, kollektiv bonusordning, men ingen individuelle bonuser. – Vi har rensket bort alt som kan forstyrre god rådgivning, sier Dag Tjernsmo, administrerende direktør i Handelsbanken Norge.

– Studier NHH-forskere har gjort av bonusordninger i bank viser at bankene har ulike ordninger. Handelsbanken har en konsernbonusordning hvor pengene settes inn i fondet Oktogonen. Hvorfor har dere valgt denne ordningen? 

– I Handelsbanken går vi vår egen vei på mange områder, også når det gjelder honorering og incentiver. Med Oktogonen har vi laget et virkelig langsiktig incentiv som er koblet mot bankens økonomiske hovedmål, å ha høyere avkastning på egenkapitalen enn andre banker over tid. De årene vi klarer dette, tilfaller en del av overskuddet bankens egen stiftelse Oktogonen. De ansatte får hvert år de jobber i banken en andel i stiftelsen. Alle får like store andeler uavhengig av stilling. Utbetaling skjer når man er 60 år. Det meste av pengene er brukt til å kjøpe aksjer i Handelsbanken, og de ansatte eier nå ti prosent. Takket være solid verdistigning på Handelsbankens aksjer over år, vil en som har jobbet 40 år i banken kunne få over ti millioner kroner i tillegg til pensjon. 

– Hvorfor har ikke Handelsbanken individuelle bonusordninger? Opplever dere at ledere som søker jobb hos dere etterspør dette?

– For å få godt fornøyde bankkunder også i fremtiden, krever det at vi gir kundene de rådene som er best for kundene, uavhengig om dette innebærer kortsiktig dårligere inntjening for banken. For å bidra til full oppmerksomhet om kundens langsiktig beste, har vi rensket bort alt som kan forstyrre god rådgivning: Vi sier nei til budsjetter, individuelle salgsmål, vekstmål, kundeprogrammer og kortsiktige bonusordninger. 

– Ledere hos oss etterspør ikke individuelle ordninger. De lederne vi rekrutterer, tiltrekkes av verdigrunnlaget vårt. De ønsker stort ansvar, stor frihet, kundeorientering og et langsiktig perspektiv. Om man er skrudd sammen slik, vil det ikke være kortsiktige økonomiske gulrøtter som er drivkraften. 

– Veien fra den enkeltes innsats i hverdagen til et konsernresultat er lang og pengene utbetales når de ansatte nesten er pensjonister. Kan en slik ordning ha noen som helst innvirkning på den enkeltes motivasjon? 

– Selvsagt. Vi ser at denne modellen bidrar til å forsterke en kultur preget av langsiktighet, nøkternhet og omsorg for kundene. Det er denne kulturen som skaper banken og de sterke resultatene vi oppnår. Vi ønsker derfor å tiltrekke oss og skape medarbeidere som motiveres av verdigrunnlaget vårt. De vil jobbe langsiktig for å skape fornøyde kunder fremfor å forstyrres av kortsiktige og individuelle bonuser. Våre folk motiveres av å ta vare på kundene i et evighetsperspektiv, til å være nøkterne med kostnader, til å være forsiktig med hvilke kunder vi tar inn, og til å finne bærekraftige og smarte løsninger. De ser at dette bidrar til å skape en mer lønnsom og solid bank i et langsiktig perspektiv, til glede for både kunder, ansatte, eiere og samfunn.