Seks ambisjoner om endring i Nav

SYNSPUNKT. Jeg har de siste ukene møtt NAV-brukere, berørte av feiltolkningen av EØS-regelverket, arbeidsgivere, parter i arbeidslivet, ideelle organisasjoner, politikere, embetsverk, samarbeidende etater, KS –   for ikke å snakke om mange ulike deler av NAV både i og utenfor direktoratet: direktører, ledere, jobbspesialister, veiledere, saksbehandlere, lokale og sentrale tillitsvalgte, ansatte som jobber med ytelser, sosialtjenester, arbeidsrettede tiltak, hjelpemidler og økonomi.

Alle disse menneskene har hatt meninger om NAV, til dels sterke meninger. Om hva som er bra, hva som må endres, hva organisasjonen trenger, hva Norge trenger fra NAV.

Det ville være feil å si at synspunktene er sammenfallende. Men noe er felles: et sterkt engasjement knyttet til det samfunnsoppdraget NAV forvalter, og en tro på at organisasjonen kan og bør utvikle seg, bli bedre.

(Innlegget fortsetter under rammesaken)

Etter alle disse møtene sitter jeg nok fortsatt med flere spørsmål enn svar. Men jeg har også landet på seks ambisjoner, som er min oppsummering og strukturering av endringsbehovene jeg ser for NAV.

Vi må også klare å oversette strategiske mål til effekter i NAVs praksis

Ambisjonene er som følger:

1: Tydelig retning

Verden endrer seg, forventningene til NAV endrer seg, NAV har svakheter i dag som vi må jobbe for å bli kvitt.

Vi trenger en tydelig retning for utvikling av organisasjonen. Hvordan vil NAVs brukere og samarbeidspartnere merke forskjellen mellom NAV anno 2020 og NAV anno 2030? NAV har i dag en strategi tuftet på gode verdier, men den er såpass generell at den gir lite retning og grunnlag for prioritering.

Vi må sette mål for 2030, mål som ikke dekker alt og ingenting, men som gir retning.

Så må vi dele opp veien til de langsiktige målene. Hvor skal vi være om tre år, og hva betyr det igjen for mål, prioriteringer og budsjetter neste år? Vi må spørre oss hva det vil kreve av kompetanse, ledelse og digital utvikling å nå målene. Vi må også klare å oversette strategiske mål til effekter i NAVs praksis. Hvis vi for eksempel formulerer mål om bedre oppfølging av brukere, må vi konkretisere hvordan dette ser ut i praksis på et NAV-kontor, eller for en som saksbehandler søknader om en ytelse.

Les også intervju med Hans Christian Holte: – Nav skal bli bedre i møte med ­brukerne

2: Digital evolusjon

Det har skjedd mye i NAVs digitale utvikling de siste 3-4 årene. Vi har et høykompetent teknologimiljø som gjennom tverrfaglige team og produktområder finner nye måter å utvikle NAV på. I de tverrfaglige teamene samarbeider teknologer, jurister og fagspesialister fra ulike områder i NAV om å utvikle løsningene våre videre.

Vi trenger å kople utviklingsmiljøene bedre til resten av NAV.

Den videre digitale evolusjonen i NAV vil gi bedre tjenester for mange brukergrupper, mer effektivt arbeid i NAV, og større kapasitet hos oss til å møte de brukerne som har behov for fysiske møter og direkte oppfølging fra oss.

3: Aktiv i samfunnsdebatten

NAV bør delta mer aktivt i samfunnsdebatten.

NAV er mye omtalt i mediene, det er så, men det er gjerne i saker hvor vi skal svare på kritikk og forventninger fra andre. Vi er en stor samfunnsaktør, med betydelig innvirkning på mange menneskers liv. Da mener jeg vi bør spille med så åpne kort som mulig.

Vi bør på eget initiativ få frem målsettinger om egen utvikling, hvor vi erkjenner at vi har svakheter, hva vi forventer av andre for å kunne lykkes bedre. Vi kan bli mer åpne om egne vurderinger. I tillegg mener jeg vi sitter på gull som kan brukes enda bedre for å belyse viktige tema som diskuteres i offentligheten. Vi sitter på veldig god statistikk og gode analyser, som kan utnyttes enda bedre.

4: Utvikle samarbeidet med departementene

Granskingsrapporten om feiltolkning av EØS-regelverket (rapporten «Blindsonen») peker på svakheter i samarbeidet mellom Arbeids og sosialdepartementet (ASD) og NAV.

Jeg tror både NAV og våre foresatte departementer, ASD og Barne- og familiedepartementet (BFD), vil dra fordel av at vi sammen strukturerer samarbeidet mellom oss bedre, og at vi tar en runde med klassiske avklaringer av typen «hva er styring, og hva er faglig dialog?» På noen områder, for eksempel i utvikling av regelverk, bør vi jobbe tett sammen. På andre områder vil en mer formalisert dialog være mer naturlig.

5: Justere organiseringen

Blant annet rapporten Blindsonen viser at vi må gjøre noen justeringer i NAVs organisering allerede på kort sikt. Vi må organisere den juridiske kompetansen bedre. Flere av Arbeids- og velferdsdirektoratets viktige funksjoner, som kvalitetssikring og koordinering og avklaring av prinsipielle spørsmål, må styrkes. Det må legges bedre til rette for samarbeid og felles tilnærming på tvers av NAV-kontorer og forvaltning av ytelser.

Vi lykkes ikke godt nok i dag med å gi mennesker muligheter

6: Bedre brukeroppfølging

Dette er det viktigste punktet. NAVs visjon er å gi mennesker muligheter gjennom å bidra til at folk kan komme i arbeid og sørge for nødvendig inntektssikring.

Vi lykkes ikke godt nok i dag med å gi mennesker muligheter.

Det er for mye informasjon som er vanskelige å forstå. For mange mennesker i vanskelige livssituasjoner forteller om uforutsigbar eller manglende oppfølging fra NAV, kanskje med motstridende råd og vurderinger på ulike tidspunkt, og fra ulike deler av systemet.

Hva må vi gjøre? Vi må peke på hvor enklere regelverk kan forenkle brukernes møte med NAV. Vi må ha høyere ambisjoner og tydelige mål for arbeidet med klart og forståelig språk. Vi må styrke egen kompetanse og gi god og riktig støtte til veiledere og saksbehandlere som står i reelle dilemmaer når det gjelder avklaring av arbeidsevne og behov for ytelser. Noen av organisasjonsjusteringene nevnt i forrige punkt har også bedre brukeroppfølging som formål. Styrking av samarbeidet mellom fylker og NAV-kontor på den ene siden og forvaltningen av ytelser på den andre, vil komme brukerne til gode.

Vi skal begynne realisering av disse ambisjonene i en tid hvor Norge, norsk arbeidsmarked og NAV er i en ekstrem situasjon på grunn av covid-19. Det krever endringskraft. Det krever god takhøyde og gode diskusjoner om faglige spørsmål og utviklingsbehov internt i NAV og med verden rundt oss.