Toyota-modell fikk flere i jobb

Det var da Nav i 2016 kom med kravet at 50 prosent av alle i arbeidsforberedende trening (AFT) måtte ut i arbeid, at arbeidsinkluderingsbedriften Signo Rycon skjønte at de måtte snu seg rundt. Den gang hadde de en formidlingsprosent på under 20 prosent.

– Vi var langt unna Navs nye AFT-krav, så vi måtte foreta oss noe. Og vi hadde hørt om en ledelsesmodell, Lean-metoden, som ikke var så vanlig i «softere» sektorer. Så da tenkte vi at det kanskje kunne passe her også, sier Hilde Astrup.

Hun er avdelingsleder på Signo Rycon, og Velferd.no besøker dem i bedriften på Ryen i Oslo. Målgruppen for AFT er personer som har særlig yrkesmessige utfordringer.

Ikke opplagt løsning

Sammen med arbeid og inkluderingsbedriftene Orbit Arena og Follo Futura tok Signo Rycon affære og innførte Lean-modellen i sin egen bedrift.

Det var ikke umiddelbart den mest opplagte løsningen, for Lean-metoden er utviklet i Toyota-fabrikken i Japan, og handler om effektivitet og systematisk drift.

LEAN VAR REDNINGEN: Før de innførte Lean-modellen var Signo Rycon langt under Navs krav om å få femti prosent av de på AFT ut i arbeid, forteller avdelingsleder Hilde Astrup.

Foto

Anja Naper

Industribedrifter over hele verden har implementert Lean, men effektivitet og systematisk drift er kanskje ikke det man forbinder med arbeidsinkludering av mennesker med særlige utfordringer og noen ganger også store hull i CV-en.

Men sammen tilpasset de tre bedriftene Lean-metoden noe, slik at den passet til deres sektor. Resultatene var over all forventning.

I 2018 lå nemlig de tre bedriftene på landstoppen når det gjelder å få deltakerne på arbeidsmarkedstiltak ut i jobb. Andelen som kom i jobb eller utdanning lå på over 50 prosent, mot de tidligere 20. Landssnittet ellers er på 40 prosent.

Tiden deltakerne bruker i tiltak har dessuten gått ned. Dermed får bedriftene raskere ledig kapasitet slik at flere kan få et tilbud.

Kundetilfredshet er viktig

Når Velferd.no besøker Signo, har avdelingsleder Astrup trommet sammen et knippe medarbeidere fra hele bedriften, i tillegg til administrerende direktør i arbeidsinkluderingsbedriften Orbit Arena, Hanne Ulsletten. Til stede er dessuten Ali Issam Alakhrass, som har fått jobb gjennom Lean-modellen.

– Nav er kunden, men man kan også si at hver enkelt jobbsøker er en kunde. Innen Lean-metodikken er det å oppnå høyest mulig kundetilfredshet veldig viktig. For oss handler det om å utvikle mennesker og å få dem inn i en jobb de trives i og mestrer, sier Ulsletten i Orbit Arena.

(Artikkelen fortsetter under bildet.)

STOR GJENG: Da velferd besøkte dem i november hadde Hilde Astrup (nummer tre fra venstre) samlet mange fra Signo Rycon som på ulike måter har har jobbet med Lean. Også Hanne Ulsletten fra Orbit Arena hadde attt turen inn til Oslo. Fra Venstre: Cate Ermesjø, Hanne Ulsletten, Hilde Astrup, Lucia Popescu, Pia Schrøder, Jorunn Hodne, Åse Storvik.

Foto

Anja Naper

På Ryen driver Signo Rycon bakeri, de pakker og leverer tjenesten «jobbfrukt», og de monterer drivhjul til panteautomater. I Signo Rycon er alle deltakerne døve, døvblinde eller har andre hørselsrelaterte diagnoser, og i bedriften på Ryen får de arbeidstrening.

Noen av dem blir i bedriften i varig tilrettelagt arbeid (VTA), mens de fleste formidles til arbeidslivet forøvrig og til utdanning.

Fra krig i Syria til jobb i Norge

En av de som har kommet i jobb i rekordfart, er Ali Issam Alakhrass. Han kom som flyktning fra Syria til Norge i 2016. Han er døv, og bruker tegnspråk.

I Syria var Alakhrass sjef i sin egen bedrift – han var selvstendig næringsdrivende og drev sitt eget malerfirma. Jobbene hanket han inn ved å banke på hos folk og tilby sine tjenester.

(Artikkelen fortsetter under bildet.)

PÅ MALERJOBBJAKT: Det var veileder Pia Schrøder som hjalp Ali Issam Alakhrass med å finne en malerjobb.

Foto

Anja Naper

Da han kom til Norge var det imidlertid ikke like enkelt.

– Jeg fulgte den syriske modellen, jeg bare banket på, og spurte om de hadde jobb. Men for det første var folk her i Norge litt skeptiske, og for det andre snakket de jo bare norsk. Og jeg snakket jo bare syrisk tegnspråk, så det ble vanskelig, forteller han.

Det ble raskt klart for ham at måten man skaffer seg jobb på i Syria kanskje ikke var den samme som det den er i Norge.

Etter hvert fikk han hjelp, både gjennom et flyktningmottak og senere gjennom Nav og Signo Rycon. I dag er han i jobb, som maler.

Frister og effektivisering

Kort sagt karakteriseres Lean-metodikken av frister og effektivisering. Signo Rycon har implementert dette blant annet ved å dele opp store oppgaver og mål i mindre og mer håndterlige størrelser.

Metodikken gjennomsyrer i dag alle de tre inkluderingsbedriftene, i hele kjeden: Alt fra hvordan de ansatte hjelper deltakere ut i arbeidslivet til personlige tavler som beskriver konkrete personlige delmål med tidsfrister.

Vi var langt unna Navs nye AFT-krav, så vi måtte foreta oss noe.

På deltakernes personlige tavle beskrives et ukesmål – det kan for eksempel være at i løpet av en uke skal personen ha lært seg å veie epler. Veilederne måler deltakerne på konkrete måloppnåelser, som motivasjon og jobbevne. Et veiledningsmål kan dessuten være at deltakeren skal ha søkt en spesifikk jobb.

– Vi vet status på de ulike deltakerne hele tiden, det er en fordel. Vi har tydelige målepunkter, sier Ulsletten.

Høy motivasjon

– Hvordan hjalp Lean-metoden Ali, egentlig?

– Med Ali skjønte vi at vi måtte sette inn mange ressurser fort, fordi han scoret høyt på motivasjon på Lean-tavla. Han hadde vist at han kunne møte på jobb og at han leverte. Å kartlegge ressursene er en del av Lean-metoden, sier Astrup i Signo Rycon.

Pia Schrøder er veilederen til Alakhrass, og hun forteller at han var opptatt av å jobbe grundig, raskt, at han ikke engang ville ta pause.

– Ali viste seg raskt som en arbeidsom kar, sier hun.

Vi vet status på de ulike deltakerne hele tiden, det er en fordel.

Han jobbet både i bakeriet og i fruktavdelingen. Men aller helst ville han ut og jobbe som maler. Det var jo maler han var. Og ettersom det ikke var noe i veien med arbeidskapasitet og motivasjon, så de ikke noen grunn til å holde ham lenger i bedriften enn nødvendig.

Til slutt fant de et malerfirma som var villige til å gi ham plass.

Annerledes enn i Syria

Alakhrass forteller at det var veldig godt å få jobbe som maler igjen, men at det er svært annerledes fra å jobbe i Syria.

– Hva er de største forskjellene mellom norsk og syrisk arbeidsliv?

– Det er helt annerledes i Syria. Der er det viktigste om du er sterk og om du er «mann nok». Her er det helt andre ting som teller. Jeg har blitt en mykere mann etter at jeg flyttet til Norge, sier han.

For oss handler det om å utvikle mennesker og å få dem inn i en jobb de trives i og mestrer.

Han trekker dessuten frem at arbeidsformen er ulik.

– Det er ikke noe verneutstyr eller noe arbeidsmiljølov i Syria. Det er et mer regulert arbeidsliv her. I Syria maler man i det man står og går i, og man har ikke noen fast arbeidstid, man går når man er ferdig med det man skal gjøre, sier han.

Trives i jobben

Men å jobbe som maler i Norge er også litt kjedeligere enn det var i Syria.

– Jeg savner fargene og de flotte mønstrene jeg malte i Syria. I Norge maler vi ofte bare kritthvite rom. Det blir litt ensformig, sier Alakhrass.

Han trives likevel veldig godt i malerjobben, og trekker spesielt frem de hyggelige kollegene. I dag snakker Alakhrass en blanding mellom norsk, syrisk og internasjonalt tegnspråk, men kollegene snakker ingen av delene.

Jeg savner fargene og de flotte mønstrene jeg malte i Syria. I Norge maler vi ofte bare kritthvite rom. 

– Men det gjør ingenting. Jeg lærer dem noen tegn, og hvis vi får trøbbel, kan vi bare ringe tolketjenesten på video, så oversetter de, forteller han.

Astrup forteller at for mange dreier det seg bare om å bli vant til norsk arbeidsliv.

– For mange av innvandrerne handler det bare om å få en liten innføring i norsk arbeidsliv, før de er i stand til å jobbe. Innvandrerkvinner har for eksempel trivdes veldig godt i bakeriet, og har kommet seg fort ut i jobb. De kjenner til baking, og i bakeriet gjør de noe de allerede mestrer, sier Astrup.

Mindre tid på hver bruker

– Hva er det Lean-metodikken dere mener passer spesielt godt for deres bransje?

Spørsmålet går til Lucia Popescu, som er inntaks- og fagkonsulent i Signo Rycon.

– Jeg tror at for oss så har effektivitet vært viktig. Arbeidsveiledere er opptatt av at man skal se hele mennesket, og har ofte et stort hjerte for andre. Det kan være et gode, men det kan by på problemer også. Vi hadde problemer med at man ofte brukte altfor lang tid på hver enkelt person, svarer hun.

Arbeidsveiledere er opptatt av at man skal se hele mennesket, og har ofte et stort hjerte for andre. Det kan være et gode, men det kan by på problemer også.

Popescu sikter spesielt til de ukentlige fellesmøtene, der jobbveilederne tok opp ulike dilemmaer de hadde med brukerne.

(Artikkelen fortsetter under bildet.)

Svein Erik Roos viser frem de ferdige brødene

Foto

Anja Naper

– Mange av brukerne har jo en vanskelig og komplisert historie bak seg. Og det kunne være fristende for veilederne å legge ut i det vide og brede om kompliserte brukere, fordi de kanskje hadde behov for å tømme seg, og fordi de ville at andre skulle få en forståelse av brukeren, forteller hun.

Vi kan ikke bruke fellesmøtene til en gjennomgang av hele livshistorien til en deltaker.

Men ofte ble det til at noen fortalte de samme historiene om og om igjen, om de samme brukerne. Og ofte ble det sånn at enkelte deltakere som ble diskutert ofte, ble presentert fra begynnelsen av hver gang.

– Dersom man skal gå gjennom hele personen på hvert eneste møte, så tar det veldig mye tid. Det er mange personer man skal gjennom på slike møter. Og vi kan ikke bruke fellesmøtene til en gjennomgang av hele livshistorien til en deltaker, da blir det stillstand, sier Popescu.

Tar kun opp avvik

I dag har de ukentlige møtene om deltakerne en tidsramme på maks 15 minutter.

– I møtene nå tar vi kun opp avvik, og bruker ikke tid på at kollegaene skal få tømme seg for alt det de sitter inne med om hver enkelt bruker. Dersom det stadig er de samme avvikene, så blir det også enklere å oppdage dem, fordi vi da har en liste over ulike mål som deltakeren skal ha nådd, sier Popescu.

Vi har blitt flinkere til å bare drive med jobb.

– Men hva med jobbspesialistene? Det er vel ikke bra hvis de sitter med masse bekymringer, men så får de ikke lov til å prate om det?

– Jo, det er klart de skal få prate om det. Vi har innført noe vi kaller kollegaveiledning for denne type saker. Bekymringer eller lignende må de gå til en kollega for å få det ut. Dersom det er alvorlig tas det selvsagt opp, men da som et avvik.

Tydeligere ansvarsfordeling

Også overfor deltakerne har effektiviseringen vært viktig.

– Vi har blitt flinkere til å bare drive med jobb. Vi er ikke lenger hobbypsykologer, hobbyleger og hobby-Navveiledere samtidig som vi er jobbveiledere, sier Popescu.

– Med Lean ble det tydeligere hvem som har ansvar for hva. Vi delegerer med en gang vi ser at dette må en lege, en psykolog eller Nav ta seg av. Nettopp fordi vi har så konkrete målepunkter i fremdriftsplanen til hver enkelt bruker, blir det tidlig mye tydeligere hva vi egentlig kan hjelpe med, og hvor det må andre krefter til, avslutter Popescu.