Kulturledelse mellom New Public Management og kunstnerisk integritet

NPM som styringsform ble utviklet som en følge av at offentlige midler kom under økende press på 1980 og -90-tallet. Den politiske høyresiden ledet an i kritikken av offentlig pengebruk. Dette skjedde parallelt med en generell svekket tillit til (offentlige)profesjoner, samtidig med at den såkalte profesjonaliseringen fikk stadig større plass i de fleste organisasjoner på alle samfunnsområder. I sum førte dette til at politikere kjente et tiltagende behov for innsyn i profesjonsutøvernes arbeid. Det ble derfor innført større grad av resultatkontroll. Nye styrings- og kvalitetssystemer ble introdusert for å gjøre slik kontroll effektiv og det profesjonelle arbeidet mer gjennomsiktig. Ønsket var å føre kontroll etter målbare standarder.

 Dette førte til at det utviklet seg en spenning mellom ulike former for rasjonalitet, spesielt tydelig ble dette rundt oppfatning av ansvar. På den ene siden, ansvar for regnskap, accountability; en plikt overfor bevilgende- og i stadig større grad kontrollerende myndigheter, og på den andre siden, responsibility; et profesjonelt ansvar basert på faglig kompetanse og etisk skjønn. Spenningen mellom disse to ansvarsoppfatningene er spesielt merkbar på kulturområdet.

På 1990-tallet tok Kulturdepartementet i bruk tildelingsbrev og årlige budsjettkonferanser som styringsverktøy. I tildelingsbrevet ble nasjonale kunstinstitusjoner bedt om å oppfylle visse overordnede mål for sin virksomhet. Dette handlet som regel om å skape en sunn økonomi og økt publikumsoppslutning både i antall og bredde, ofte med særlig fokus på å nå flere barn og unge. Over tid er systemet med tildelingsbrev også tatt i bruk av fylkeskommuner og kommuner, i tillegg til at målkravene stadig skjerpes. 

Det kravet som Kulturdepartementet stilte i sitt tildelingsbrev til nasjonale kulturorganisasjoner for 2012, om å legge opp til en markering av grunnlovsjubileet i 2014, er et eksempel på svært eksplisitte styringssignaler. Mye av oppstyret i kjølvannet av dette kravet kunne antakelig vært unngått om daværende kulturminister Huitfeldt hadde valgt å formulere seg noe annerledes – mer oppfordrende og mindre instruerende. Likevel er det mye som tyder på at en grense ble brutt. I en framtid hvor kulturbudsjetter trolig settes under større press, er det grunn til å forvente at profesjonelt drevne kulturorganisasjoner vil møte mer eksplisitte krav om prioritering og arbeidsmetoder, definert av ikke-kulturfaglige personer utenfor institusjonene, med svake forutsetninger for å foreta profesjonelt kulturfaglige eller kunstneriske vurderinger.

Publikumsutvikling

Et annet utslag av NPM i kultursektoren er fokuset på publikums­utvikling. Det kulturpolitiske målet om å nå ut til flest mulig, om ikke til alle – samler kulturpolitikere og kulturbyråkrater bak kravet til kulturorganisasjoner som mottar offentlig støtte, om at de må ta bruk nye publikumsutviklingsverktøy. Forskere ved Agderforskning[1] har for eksempel gitt en detaljert oppskrift på hvilke krav offentlige forvaltningsorganer bør stille til kunst- og kulturorganisasjoner. De tar til orde for klare målkrav og plikt til å avlegge regnskap, accountability.

Det er imidlertid en skyggeside ved dette, som politikere, byråkrater og nå også enkelte forskerne ikke ser ut til å ta tilstrekkelig hensyn til. Fylkesmann Anne Enger peker på dette i en kronikk i VG 18.10.12 hvor hun betegner dette som et teknokratisk system som på sikt kan undergrave den tillit som vårt norske styringssystem er basert på. Hun avslutter slik: «Tillit er grunnleggende. Tillit vedtas ikke av politikere, er det sagt. Nei, det er ikke så enkelt. Tillit skapes på alle nivåer i samfunnet av kloke, ansvarsbevisste mennesker. Det er dette det politiske lederskap må innse, verdsette og styrke». 

NPM

Det er en reell fare for at profesjonelt dyktige ledere og ansatte med høy faglig integritet i f.eks. kunst- og kulturorganisasjoner gjennom «moderne» New Public Management kan bli redusert til «regnskapsførere» og «rapportører» i konflikt med sin egen profesjonsforståelse. Så moderne er NPM forresten heller ikke lenger, dersom en følger med i utviklingen av ledelsesfaget både i forskningen og i innovativt næringsliv. Emma Stenström[2] viser i sin PhD-avhandling «Konstiga Företag» hvordan rollene på mange måter er snudd. Næringslivet estetiseres mens kulturlivet økonomiseres, sier hun, og peker dermed på at kunst- og kultursektoren i sin bestrebelse på å være oppdatert med kontroll og målstyring, ikke har fått med seg at store deler av samfunnet ellers, beveger seg motsatt vei. Når kulturledere må påta seg rollen som ansvarsfulle rapportør, oppleves dette av mange å stå i kontrast til det faglige, profesjonelle ansvaret som hun ble bedt om å ta da hun ble ansatt, og som hun sannsynligvis skjøttet så godt at hun derfor ble forfremmet til ansvarlig leder på et høyere nivå. Der møter hun imidlertid kontroll-rasjonaliteten for fullt, med de følelsesmessige konsekvenser og fall i motivasjon og begeistring som det ofte fører til. Den spenningen som oppstår i dette krysspresset bør ikke overses.

Som grunnlag for diskusjonen om profesjonelt lederansvar som begge artikkelforfatterne står i til daglig, ser vi at det er nødvendig å gå veien om en diskusjon og bevisstgjøring av hva som er det særegne ved profesjonsledere. Profesjonsutøvere som f.eks. ledere av kulturorganisasjoner, er ansatt for, etter beste faglige skjønn, å ivareta både samfunnets verdier og interesser, samt enkeltindividers behov både bak-, på- og foran scenen. Dette spesifikke yrkesetiske og kulturelle samfunnsansvaret er et ansvar som langt på vei bygger på et annet rasjonale enn det dagens politikk, uansett partifarge, og dens forvaltning i byråkratiet gjør[3].

Alle profesjoner står som en form for mellomledd mellom enkeltindividet og staten/offentlige myndigheter. Det betyr at den enkelte profesjonsutøver må forholde seg kritisk til egen yrkespraksis i spennet mellom å ivareta både enkeltindividets behov og samfunnets overordnede interesser. I kultursektoren representerer både publikum og utøvende kunstnere det første, mens offentlige myndigheter ofte representerer det siste. 

Å være profesjonsutøver i dette bildet, innebærer at man har sagt ja til å bære et personlig ansvar for enhver handling man utfører basert på sitt faglige skjønn. Dette står i motsetning til for eksempel det mer avgrensede ansvaret en funksjonær i et byråkratisk system pålegges gjennom en arbeidsinstruks. Mens funksjonæren skal følge generelle og ofte universelle regler og rutiner, kan og skal en profesjonell utøver ikke på samme måte vike unna eget  ansvar ved å vise til at han eller hun bare følger arbeidsgivers pålegg eller regler. Tvert imot er det øyeblikkets eller enkeltsituasjonens krav til godt faglig skjønn som skal styre handlinger og beslutninger. Profesjonsutøveren stiller seg derfor ofte spørsmålet om hva det vil si å forholde seg kritisk og profesjonelt ansvarlig når politiske og/eller byråkratisk styrte prioriteringer synes å være i strid med det hun som profesjonell, tolker som sitt mandat og handlingsrom. Hun spør seg for eksempel ofte om hvem som har makt eller rett til å legge føringer på hvordan kulturorganisasjonens samfunnsmandat skal utøves i møte med sitt publikum.

Hva som vurderes som suksessfulle teatre, symfoniorkester, kulturhus, eller enkeltprosjekter, vil derfor være avhengig av om det vurderes ut fra målbare kriterier og forstås som et «regnskap» basert på en teknisk formålsrasjonalitet og økonomiske prioriteringer, eller om det er profesjonelle kunstfaglige kriterier som legges til grunn. De kan og skal naturligvis kombineres, men de baseres på forskjellige rasjonale eller logikker, og det er i spenningsfeltet mellom disse at dagens kunst- og kulturledere utøver sin praksis – hvis de gis rom for det.

Ingen grunn til å romantisere

Når dette er anført, er det likevel ikke grunn til å romantisere tidligere tiders profesjonsstyring hvor kunst og kulturledere hadde nærmest uinnskrenkete handlingsrom. Deres autoritet var ofte innhyllet i et mystisk slør av udefinert «faglighet» og «inspirasjon», fullstendig unntatt offentlig innsyn. Vi støtter Solbrekke og Østrem i deres vurdering av at: «Profesjonsutøveres handlinger bør kunne etterprøves. Det er behov for innsyn og kontroll, og profesjonsutøvere skal stå til ansvar overfor det offentlige.(...) Det vi imidlertid ser som bekymringsfullt, er at den ene ansvarslogikken skyves til side for den andre». Og videre: «Det å reflektere og forhandle om hva profesjonelt ansvar innebærer i vår tid må altså skje innenfor en utvidet ansvarsforståelse som rommer faglige og moralske overveielser i avveining mot de effektivitetskravene som gjøres gjeldende».

Det er altså slik at en profesjonell leder aldri skal kunne sette til side sitt individuelle ansvar ved for eksempel å henvise til politikeres mål eller oppdragsgivers prioriteringer, dersom det går på tvers av hennes faglige integritet. Om man hengir seg til kun å oppfylle teknisk-økonomiske resultatindikatorer vil den profesjonelle kvaliteten, den kunstfaglige kvaliteten og det kunstfaglige skjønnet lide. Fokus på kvaliteten i det kunstneriske programmet; forestillingene, konsertene, utstillingene osv., kan bli dreid over fra kunstnerisk kvalitet og nyskapende virksomhet til publikumstall og medieoppmerksomhet. Dermed er det også en risiko for å undervurdere den kompetanse som kreves for å kunne håndtere den kompleksitet et kunstfaglig profesjonelt ansvar innebærer. En profesjonell leder av en kunstproduserende og kunstformidlende organisasjon må derfor bygge sine handlinger på en reflektert holdning og evne til å håndtere sammensatte og til dels konfliktfylte forpliktelser ut fra helhetlige vurderinger. I dette ligger naturligvis også en identifisering og bevisstgjøring av hvilke konkrete krav de ulike styringslogikker fører med seg – og kunnskap om hvordan de står til hverandre.

Balansere

Skal da hensynet til salg og publikumsappell legges til side? Nei, det er som anført ovenfor, viktig å balansere flere hensyn og kunne lede på bakgrunn av ulike verdisett – nettopp uten at ett av dem settes til side. Når det gjelder relasjonen til organisasjonens publikum uttrykkes dette godt av Storbritannias mest erfarne publikumsutviklere, Andrew McIntyre. Han sier det slik:

Det dreier seg ikke om å overgi kunsten til markedskreftene. Det dreier seg heller ikke om en slags kulturell darwinisme - om den sterkeste- eller størstes evne til overlevelse. Det dreier seg ikke om å dilte etter publikum. Det dreier seg om den kunstneriske visjonen. Og da er ikke lidenskap nok. Det hjelper, men det avgjørende er evnen til å inspirere til deltakelse i skapningen av denne visjonen.[4]

Publikum er nemlig en ressurs. Ikke bare som volumstørrelse innenfor et NPM-regime. Publikum er også en ressurs innenfor et mer etisk, profesjonsbegrunnet ledelsesregime. Fordi publikum bærer de sjeler som skal berøres, de holdningene som bør utfordres, følelser som kan rystes, inspirasjon som kan vekkes, og erfaringer som kan høstes i møtet med det aktuelle kunstuttrykket. En transparent kulturledelse med innsyn og kritikk bør vurderes etter om den håndterer dette doble hensynet i sine kulturproduksjoner: Greier den å bevege publikum til saler og scener i akseptabelt antall og i rette målgrupper – og greier den å bevege det publikummet som kommer langs emosjonelle, eksistensielle eller erkjennelsesmessige baner, slik at de går ut derfra litt forandret i forhold til når de gikk inn? Det er et høyt krav, men noe lavere bør ikke stilles. Og kravene fra NPM beveger seg i beste fall bare halvveis opp på en slik kvalitetsskala. • 

Lars Ueland Kobro, forsker Telemarksforsking og Kjell Magne Mælen dekan UiT Norges arktiske universitet.