Aktuell bok: Lederskapets bud

Første bud i lederskap lyder, ifølge professor Rudi Kirkhaug ved Universitetet i Tromsø: «Du skal være et forbilde, for lederskap handler om å påvirke, motivere, utvikle og oppdra dine medarbeidere i hele organisasjonen». I den nylig utgitte boka Lederskap – Person og funksjon (Universitetsforlaget), presenterer Kirkhaug ytterligere ni bud som en oppsummering og sammenfatning av noen av de viktigste betingelsene for å lykkes med lederskap. Forfatteren vil ikke at budene skal oppfattes som suksessoppskrift, men snarere som minimumskrav og betingelser som i seg selv er svært krevende og oppfylle.

Målet og ideen med boka, som er på overkommelige 178 sider, er ifølge forfatteren, å bidra til en fordomsfri og kritisk innsikt i fagfeltet, og som en konsekvens av dette presenteres lederskap som et fag som både kan og må læres. Kirkhaug har bevisst valgt å bruke ordet lederskap og ikke ledelse i bokens tittel. Begrunnelsen for det er at han mener at ledelse ofte forbindes bare med den relasjonelle delen av lederfunksjonen – altså det å være i direkte sosial kontakt med sine medarbeidere. Men lederfunksjonen innebærer også å ivareta en reke administrative oppgaver – som dessuten er forutsetninger for å ivareta relasjonelle oppgaver. Dette er et klokt valg , og gir boka en profil og posisjon som avviker fra det relasjonelle perspektivet og ensidige fokuset på transformatorisk lederskap som det eneste saliggjørende.

Kompleksitetsteorien

Kirkhaug gjør enkelt og greit rede for de teoretiske plattformer (Kp.2) som ikke er nye i ledelses- og organisasjonsforskningen, men Kirkhaug bruker disse på elegant måte for å underbygge behovet for å behandle lederskap som en funksjon bestående av flere unike og uavhengige elementer som kan samspille på mange måter. Han viser med referanse til kompleksitetsteorien, at lederskap kan foregå under betingelser som kan være uoversiktlige og uforutsigbare, noe som i følge forfatteren gjør at lederskap må forstås som en kompleks funksjon der motstridene interesser og krav i organisasjonen må takles. I den sammenhengen markerer forfatteren en klar avstand til det han kaller «quick-fix-konseptene», og fastslår at nyere lederskapstilnærminger støtter seg på oppfatninger av lederskap som en kompleks, paradoksal og situasjonsbetinget funksjon.

I kapittel tre (Tradisjonelle og nyere definisjoner av lederskap) behandler Kirkhaug grundig de sentrale temaene tillit og makt. Tian Sørhaug hevder i sin bok Om ledelse (Universitetsforlaget) at ledelse består av en kritisk balanse mellom makt og tillit, og at ledere lever midt i dette spenningsfeltet. Kirkhaug er av samme oppfatning, og han behandler  grundig betingelsene for og hva som skaper tillit versus mistillit i utøvelsen av lederskap. På samme måte går han inn på makt som et sentralt element i lederskap, og illustrerer på en interessant måte sammenhengen mellom tre tillitstyper (institusjonell, relasjonell, kalkulert), og Etzionis tre makttyper (tvang, belønning, normativ). Om lederskap og personlighetstrekk ( kp 4) konkluderer Kirkhaug med referanse til trekkforskningen ,at selv om det har vært vanskelig å finne klare sammenhenger mellom ulike trekk og organisatorisk effektivitet, er det rimelig klart at det å ha lederstillinger krever personer med visse forutsetninger.

Ledersjekkliste

Kirkhaug presenterer i kapittel 5 (Ny kategorisering av lederatferd) en ledersjekkliste som inneholder en grov oversikt over oppgaver og plikter som alle ledere antas å måtte befatte seg med, men der omfanget vil avhenge av nivået i organisasjonen der lederskapet utøves. Oppgavene inndeles i tre hovedgrupper: proaktivt lederskap, prosessaktivt lederskap og reaktivt lederskap. Kategoriseringen har paralleller til Fayols ledelsesfunksjoner: planlegging, organisering, kommandering, koordinering og kontroll, og må sies å være en kreativ videreutvikling som sammen med lederverktøyene (mål, visjoner, rammer, planer, verdier, regler, kontroll, belønning og straff) gir et nyttig bidrag til å forstå koplingen mellom ledelse av hele organisasjonen og ledelse av medarbeidere. Kirkhaug bruker begrepet lederopptreden i stedet for ledaratferd eller lederstil for i hvilken grad lederne involverer medarbeiderne i beslutninger, samhandler sosialt og faglig med dem, og måten de framtrer på for sine medarbeidere. Opptreden er et folkelig uttrykk, men er, etter undertegnedes mening, upresist når vi behandler temaet lederskap.

I kapittel 6 behandler Kirkhaug de organisatoriske betingelser for lederskap. Gjennomgangen viser at lederskap ikke bare er en funksjon som skal påvirke, men at lederes handlingsrom blir påvirket av sine omgivelser og et vidt spekter av formelle og sosiale betingelser. Hvordan disse innvirker på lederatferden kan, i følge Kirkhaug, være utfordrende å fastslå med sikkerhet . Hans egen gjennomgang er basert på en blanding av logiske betraktninger, spekulasjoner og empirisk forskning.

Har vi behov for lederskap?

I det nest siste kapitlet (Kap 7) stiller Kirkhaug det retoriske spørsmålet: Har vi behov for lederskap? Han ­trekker så fram åtte argumenter som både direkte og indirekte har vært framhevet i litteraturen for å ha en person som leder: mål-, visjons-, strategi- og verdiargumentet; beslutningsargumentet; motivasjonsargumentet ; koordineringsargumentet; forbildeargumentet; humaniserings- og identitetsargumentet; ansvars- og hoggestabbeargumentet; kontrollargumentet og belønnings- og straffargumentet. Kirkhaug presenterer så fire argumenter mot lederskap:1) effektiviseringsargumentet-manglende bevis for at lederskap har betydning for organisasjonens effektivitet,») maktesløshetsargumentet- komplekse omgivelser hindrer eller gjør lederskap umulig, 3) substituttargumentet- lederskap lar seg erstatte av andre systemer, og 4) selvlederargumentet- medarbeiderne kan lede seg selv. Kirkhaug konkluderer med at argumentene for lederskap er sterkere enn argumentene mot. Likevel mener han at disse argumentene viser at lederskap er en funksjon som til enhver tid bør gjennomgås kritisk, og i det siste kapitlet (kap 8) presenterer han så lederskapets ti bud. Det tiende lyder slik: Du skal ha gjennomtenkte verdier og gjennomsyre organisasjonen med disse, for da vil du tydeliggjøre ditt lederskap, ha kontroll over hele organisasjonen og samtidig gi frihet og skape tilhørighet blant medarbeiderne.

Godt overblikk, solid innblikk

Kirkhaug skriver i forordet at han har hatt tre kilder for arbeidet med boken: egen erfaring, egen forskning og den rikholdige litteraturen i lederskap. Han har åpenbart øst godt av alle disse tre kildene. Han dokumenterer grundig kjennskap til klassisk, nyere og relevant ledelsesforskning. Kirkhaug evner med denne velskrevne boka og den illustrative formen, å gi et godt overblikk og et solid innblikk i fenomenet lederskap. Boken er en oversiktsbok som gjør det mulig å finne fram til hva som er godt, kompetent og effektivt lederskap gjennom forfatterens formidling av kunnskaper om lederskap så vel i bredde som i dybde i bokas åtte kapitler. Kirkhaugs åtte øvrige bud for lederkskap får du ved å lese boka, som kan anbefales til alle som har seriøs interesse for ledelse og lederskap.

Jan Ole Vanebo er professor ved Høgskolen i Nord Trøndelag /Professor II ved Politihøgskolen.