­Kriger med et ­menneskelig ansikt

Alle kan kopiere butikkene vår. Det er en enkel sak. Forskjellen –og utfordringen – ligger i de ansatte og kulturen, sier Atle Bakke, som tiltrådte som toppsjef for Elkjøp Norge i august i fjor.

Han går i Elkjøps «uniform», mørkeblå skjorte og ditto dress. Bruk av slips blant ansatte i butikkene er valgfritt, men alle i bedriften som skal ut blant kunder, må ha uniform. Som i militæret. Og den skal være plettfri. I dag, mandag 23 mars, er en stor dag, med nyåpning både på Lørenskog, hvor hovedkontoret for både Norge og Norden ligger, og på Hamar. 

– Jeg var nede i butikken tidlig i dag, og det var skikkelig trøkk og lange køer. Det liker vi. Og etter lunch skal jeg opp til Hamar. I sånne sammenhenger gjelder det å være tydelig på at man er en del av bedriften, en kultur, en identitet. Uniformen er en del av den identiteten, sier han.

Bakke skryter ikke av det, men synes etter hvert han må forklare hvorfor halve nesen og nesten hele det ene kinnet er skrapet opp med digre skorper. Han var litt uheldig på ski i helgen, nærmere bestemt under Birken, etter et stygt fall.

– Det blødde mye, men det var ikke noe å gjøre med. Dessuten var nok ikke jeg den eneste, for føret var vel skarpt enkelte steder, men å gi meg var utenkelig. Hos meg sitter det veldig langt inne å ikke fullføre det målet man har satt seg, sier han.

Han gikk på rundt fem timer, litt saktere enn det han hadde tenkt seg.

Menneskeorientert ledelse

Med 96 store og små varehus spredt fra Kristiansand i sør til Alta i nord og 2500 ansatte er Elkjøp Norge i dag en del av Elkjøp Nordic as, som er et av Nordens største handelsforetak innen forbrukerelektronikk og elektriske husholdningsapparater med en omsetning på nærmere 27 milliarder kroner. Etablert i 1962 som et samarbeid mellom 33 frivillige el-forhandlere, er de i dag omtrent dobbelt så store som nærmeste konkurrent, norskeide Expert. De siste årene har konsernet levert rekordtall. Inntektene det siste året har økt med 11 prosent, mens driftsresultatet har økt med 7 prosent til 1,1 milliarder kroner på konsernbasis.

Men om de har levert gode tall de senere årene, er det ikke noe som kommer av seg selv.

– Marginene i denne bransjen er ørsmå, så det er volumene vi selger på. Prisene på mange av våre varer har faktisk stått på stedet hvil siden 80-tallet. Å kjøpe en ny TV eller et kjøleskap i dag gjør langt mindre innhogg i familieøkonomien enn det gjorde på 70-tallet, sier han.

Da Forsvaret begynte sin storstilte nedbemanning på begynnelsen 2000-tallet, tok Bakke en sluttpakke. Det var nå eller aldri. Han skryter av den utdannelsen han fikk på Krigsskolen, og sier samtidig at han  «heldigvis» stort sett var i operativ tjeneste, hvor han drev med mennesker, noe han ville fortsette med.

– Jeg var fast bestemt på at jeg ville jobbe med folk, men det var litt tilfeldig at det ble Elkjøp. Jeg kunne jo ikke noe om det å drive butikk, men hadde ganske bra interesse for og innsikt i teknologi og elektronikk gjennom utdannelsen fra Befalsskolen for Ingeniørvåpenet, sier han.

Hos Elkjøp sier Bakke at det betyr mer hvem du er som menneske enn hvilken skole du har gått på. Samtidig har de ganske mange skolerte, så gir en bra miks, som igjen gir en bra dynamikk. Etter endt utdannelse er det flere som kommer tilbake til dem.   

Elkjøp er produkt og prisdrevet. Så enkelt og så vanskelig. Derfor må Bakke ha et tett forhold til alle sine 49 varehussjefer, for det er de som leverer resultatene og er tett på kundene hver dag. Han er bare en akkumulert suksess av hva de får til.

– Varehussjefene er de viktigste folkene jeg har. Det kan kanskje virke litt snodig rent organisasjonsmessig, men alle rapporterer direkte til meg. Selv om jeg ofte er ute i butikkene for å kjenne pulsen og gå mellom hyllene, gir denne rapporteringen den beste og mest komplette tilstandsrapporten til enhver tid. Det tror jeg ikke jeg ville ha fått og opplevd med flere nivåer. Med utgangspunkt i merkevaren vår forventer jeg at lederne klarer å se helheten, hvor det å ta vare på kunden er den viktigste forpliktelsen.

– Hvordan leder du dem?

Klare mål, vide rammer

– Innenfor en ramme med et sett av mål og verdier, vil jeg si at vi gir en stor grad av frihet, men hvor tett oppfølging og motivasjon er veldig viktig, ikke stålkontroll. Å ansvarlig gjøre den lokale varehussjefen kan høres banalt ut, men jeg mener vi står og faller på det. Hvordan man selv rigger driften lokalt er opp til den enkelte sjef. Det skaper mye energi og vilje til å stå på, som forplanter seg ned i bedriften. Husk at flere av våre utsalg er ganske store bedrifter hvor det lett kan være mellom 50 og 100 på lønningslista. Om vi ikke har de ansatte i fokus, at de virkelig blir en ressurs for oss, så har vi tapt, for det igjen smitter over på kundene. Det er det bare den lokale varehussjefen som kan gjøre noe med. Jeg mener nettopp Forsvaret har vært gode på å ansvarlig gjøre folk nedover i organisasjonene, til et visst nivå.

Ved å være tett på varehussjefene fanger han også raskt opp når tingene ikke fungerer. Da går han i en dialog med vedkommende for å utvikle for å skape endring.

– Vi har jo allerede selektert folk inn. De har den bakgrunnen og de egenskapene vi har vært på jakt etter. Da er det andre ting som ikke fungerer, og da er min holdning at vi alltid må forsøke å utvikle. Dersom et varehus går med røde tall er det helt avgjørende at varehussjefen ikke begynner å bli «redd» for tallene – for da forsvinner kundefokuset. Men noe ganger går det ikke hos oss heller, og da går vi hvert til oss.

Endringene i folks handlemønster og rask produkt­utvikling etter nå helt andre krav til hvordan tilrettelegger handleopplevelsen for kundene. Produktene er blitt mye mer kompakt hvor de også begynner å «snakke» med hverandre gjennom smartteknologi. Kunden i dag er svært bevisst, og vet hva den vil ha. Derfor er det ikke deres oppgave å bestemme på kundens vegne. Gjennom å finne den beste løsningen for kunden bygger de en langsiktig relasjon som lønner seg på sikt.

Vareplassering – eller «spacemanagement» som det heter på fagspråket – er i dag viktigere enn noen gang. I den massive oppgraderingen av rundt 20 varehus i fjor, var dette noe de jobbet mye med. Pluss en ny og bedre design – som blant annet inkluderte ny uniform og oppgradering av nettsiden med mobiltilpassede sider.

Akademi og netthandel

Et helt avgjørende element i den bedriftskulturen de hele tiden forsøker å bygge er deres egen «skole»,  Elkjøp Academy, hvor de årlig bruker rundt 50 millioner kroner på å utdanne både ansatte og ledere. Selv hevder de at dette er bransjens mest omfattende program. Når de satser så mye på dette er det fordi fremtiden handler mer og mer om menneskeorienterte ledere. Før hadde de hovedfokus på resultater, nå er det prestasjonene og innsatsen som leder frem til disse resultatene.

– Alle må gjennom akademiet. Det er slik vi bygger en god bedriftskultur, sier han.

I alle oversikter over hva som selger mest gjennom netthandel, har elektronikk vært på topp i mange år. Men Bakke mener ikke at man går en butikkdød i vente.

– Nei, jeg tror ikke på det, av den enkle grunn at kundene i dag vil ha og forventer alt, såkalt multichannel. Veldig mange orienterer seg på nett for då å bestille online og hente i butikk. Dessuten tror jeg veldig på den kundeorienteringen vi har fokus på. At du kan bytte der og da, se et bredt utvalg fysisk utvalg osv. De fleste vil jo fortsatt ta og føle på. Og på veien få de kompetente råd. Dernest må vi sy et relevant tjenestetilbud rundt varene våre. Ikke at vi skal begynne som elektrikere, men hakket før. At vi tar med det gamle kjøleskapet ditt eller TV’en er en del av den pakka.

Nå står business til business-markedet for tur.

– Her er vi bare begynnelsen, men jeg mener vi nå er rigget for det løftet, sier han. 

Hele konsernet omsatte i regnskapsåret 2012/13 for NOK 26,2 milliarder med et driftsresultat på NOK 1100 millioner.