Aktuell bok: Liten tro på adferdsendringer
Det er ikke ofte en stillingsbeskrivelse inneholder ordet «atferdsendring», men det å endre atferd og forbedre andres ytelse er en avgjørende oppgave for alle ledere. Vi kan kalle det coaching, tilbakemeldinger, kursing, læring eller utvikling, men samme hvilket ord vi velger, går det ut på å endre andres atferd og øke ytelsen deres.
Likevel er det godt kjent at tiltak for atferdsendringer sjelden lykkes: Oppfatningen er at bare rundt 30 % av kursingen gir uttelling for arbeidsplassen, og mindre enn 20 % av bedriftene mener at coachingen som skjer hos dem er effektiv.
Dette er noen av funnene som publiseres i den kommende boken Changing Employee Behavior. Boken, som baserer seg på årelang forskning og nyere vitenskapelige funn, viser hva du som leder må gjøre for å støtte atferdsendringene og bidra til at coaching, kursing og tilbakemeldinger faktisk fungerer.
Hva ledere tror
Som research for boken ble det gjennomført en global undersøkelse blant over 500 bedriftsledere og ledere. På spørsmål om hvilke viktige atferder de ønsket å ta tak i eller forbedre hos andre, var de fem vanligste svarene:
- Energi og motivasjon
- Lederegenskaper
- Samarbeidsevne
- Sosial kompetanse
- Holdninger
Svarene var ikke overraskende, og det er heller ikke noe uvanlig i listen over metodene som oppgis brukt for å endre disse atferdene. Det er kjente tiltak som tilbakemeldinger, coaching og kursing. Men da vi spurte alle disse lederne om hvor ofte forsøkene på atferdsendringer fungerte, var svaret i gjennomsnitt 50 %. Halvparten av gangene fungerte det, halvparten av gangene fungerte det ikke. Vår erfaring er at dette anslaget er optimistisk, men selv om vi bruker det, ser det ikke bra ut. Hvis du fortalte lederen din at du i en hvilken som helst annen del av rollen din kun lyktes halvparten av gangene, ville han eller hun utvilsomt hatt et ønske om å finne ut hvor feilen lå.
76 % av lederne mener at de kan identifisere problemer og hvilke atferder som må endres
72 % av lederne er trygge på å gi tilbakemeldinger
49 % er den gjennomsnittlige andelen ganger lederne mener at forsøk på atferdsendring fungerer
31 % av lederne er trygge på hvilke metoder de skal bruke for å bistå andre med atferdsendringer
28 % av lederne er overbevist om at de kan motivere andre til å endre seg
9 % av lederne er trygge på at de vet hvordan de skal hjelpe andre med å beholde endringene over tid
Da lederne ble spurt om hvor trygge de var på å hjelpe andre med å identifisere og forstå hvilke atferder de måtte endre, svarte kun litt over tre fjerdedeler at de syntes det var lett. Da vi spurte om hvor trygge de var på å gi tilbakemeldinger, svarte nesten tre fjerdedeler at de også var trygge på at de visste hvordan de skulle gjøre dette. Likevel var det bare 31 % av dem som sa at de følte seg trygge på hvilke metoder de skulle bruke for å bidra til atferdsendringer, og kun 28 % sa at de følte seg trygge på å klare å motivere andre til endring. Det mest bekymringsverdige var at mindre enn 10 % av dem følte seg trygge på at de kunne få atferdsendringene til å vare over tid. Spørsmålet for lederne er altså ikke hva andre må endre, men hvordan det skal gjøres.
Hva er det som mangler?
For å hjelpe ledere i coaching-rollen, har det vokst frem et stort antall ulike modeller og tilnærminger. Men nesten alle av dem deler to grunnleggende feil. For det første sier de mer om prosessen og trinnene lederne må følge enn om teknikkene de kan bruke. De kan for eksempel foreslå at man «først skal diskutere dette, så dette», men ofte er det mindre klart hvordan det skal diskuteres.
Vår andre bekymring med mange av coaching-modellene er at de fortsatt har hovedfokus på de to grunnleggende trinnene. Også i de mer sofistikerte variantene fokuseres det mer på å identifisere hva folk må endre og hva de må gjøre. Det høres fornuftig og viktig, noe det også er. Ledere må utvilsomt hjelpe andre med dette. Atferdsendringer fungerer ikke med mindre lederne hjelper de det gjelder med å gjennomføre dem. Men disse to trinnene overser alt det andre som omgir endringen og som kan ha stor innvirkning på den: miljøet og betingelsene der endringen skjer.
Sammenhengens betydning
Det viktigste her er at hvis du ønsker å endre en annen persons atferd, må sammenhengen de handler i – omgivelsene og situasjonene – fungere som en støttefunksjon for den nye, ønskede atferden. Hvis dette ikke skjer, er det stor fare for at den nye atferden ikke holder og at gamle atferder dukker opp igjen. Derfor er et av de mest konsekvente funnene fra forskning på hvor effektive utviklingsaktiviteter som coaching og kursing er, at sammenhengsfaktorer (det som skjer utenfor coaching- eller kurslokalet) er mer viktig når det gjelder å sikre at atferdsendringer faktisk skjer, enn kvaliteten på selve kursingen, utviklingstiltakene og coachingen.
Hva skal lederne gjøre?
Som leder må du forme, tilpasse og finjustere sammenhengen som andre prøver å endre seg i. Det bidrar til at endringen kan gjennomføres, lykkes og vare. Du må sørge for at personenes indre og ytre sammenhenger kan fungere som støttesystem for endringen.
Sammenheng omfatter naturligvis flere ulike elementer, og en leder kan ikke ha innflytelse på alle. Så hva er det du kan gjøre? Hvilke sider ved sammenhengen noen virker i er det du som leder enkelt kan påvirke, ting som virkelig utgjør en forskjell når noen forsøker å endre atferd?
Det er fire faktorer som skiller seg ut. Det er sterk vitenskapelig støtte for at hver av dem i betydelig grad kan påvirke sjansene for at atferdsendringer lykkes. Og for hver av dem finnes det velprøvde og enkle teknikker som ledere kan bruke for å øke sjansene. Vi har satt sammen og utviklet disse fire faktorene i noe vi kaller MAPS-modellen for endring. Den beskriver de sammenhengsfaktorene som er viktigst som støtte for atferdsendringer og viser dermed hvilke knapper du kan trykke på for å bidra til at endringene skal lykkes. De fire faktorene er:
Motivasjon – ønsker de å endre seg?
Evne (Ability) – vet de hva de skal gjøre og har de ferdighetene som trengs for å endre seg?
Psykologisk kapital – har personene de indre ressursene de trenger for å opprettholde endringen, som selvtillit, viljestyrke og robusthet?
Støttende miljø – får de støtte fra nøkkelelementer i arbeidsmiljøet, som insentiver, situasjonsbaserte føringer og sosiale normer?
I boken bruker vi MAPS-modellen for å vise hvordan du kan skape en sammenheng eller et miljø som gir endringene bedre vilkår for å lykkes. Et spørsmål vi ofte får, er hvordan MAPS-modellen passer sammen med to-trinnsmodellen for atferdsendringer eller en typisk coaching-modell. Vi foreslår at du vurderer sammenhengsfaktorene i MAPS-modellen etter at du har etablert tydelige mål for atferdsendringene, men før du lager en handlingsplan. Årsaken er at du bør ha klart for deg hvilke atferder du skal endre og hva målene er, før du kan forstå hvilken innvirkning MAPS-faktorene kan ha på disse forholdene. Og du bør gjøre dette før du oppretter en handlingsplan fordi vi faktisk mener du bør lage to planer: én for den aktuelle personen, med en beskrivelse av hva vedkommende må gjøre for å endre atferd, og en annen plan for deg, hvor det fremkommer hva du må gjøre for å skape en sammenheng eller et miljø hvor endringen kan skje og opprettholdes.
Nik Kinley er Director and Head of Talent Strategy for the global Talent Management consultancy YSC, et av verdens ledende konsulentbyråer innen bedriftspsykologi. Han har spesialisert seg på evaluering og atferdsendring de siste 25 årene og har blant annet arbeidet med administrerende direktører, fabrikkarbeidere, livstidsdømte fanger, offentlige tjenestemenn og barn.
Shlomo Ben-Hur er organisasjonspsykolog og professor innen ledelse og organisasjonsatferd ved IMD business school i Sveits. Han har over 20 års bedriftserfaring i ledende stillinger, blant annet som Vice President for Leadership Development and Learning for BP-gruppen og Chief Learning Officer for DaimlerChrysler Services.
Om boken
Changing Employee Behavior: A Practical Guide for Managers
Innbundet | £22.99 | $35 | 9781137449542
Utgivelsesdato: 31. mars i Storbritannia | 28. april i USA
Boken finnes på Palgrave.com,her:
www.changingemployeebehavior.com
#changingpeople
