– Nye ledere blir sviktet
Det er spesielt fokuset på kunnskap om lederskifter som etterlyses. Han mener at for få har tenkt igjennom hva et lederskifte innebærer, og mener kvaliteten på tilretteleggingen for at nye ledere skal kunne fungere i sine stillinger er altfor dårlig. Resultatet blir dårlige opplegg for de nye lederne, noe som igjen gjør at de sliter, er stresset og opplever å bli overlatt til seg selv i viktige deler av lederskiftet. Resultatet kan bli brudd på den psykologiske kontrakten, og at mange av dem velger å slutte i løpet av det første året. Frode Dale har undersøkt 150 norske bedrifter, og melder om nedslående resultater.
Ledelsesekspert og forfatter Frode Dale kritiserer bedrifter, rekrutteringsbransjen og utdanningsinstitusjonene for ikke å ta nye ledere på alvor. Gyldendal Norsk Forlag
Dale har 20 års erfaring som rådgiver for ledere, og er spesialist innenfor førstegangsledelse og lederskifter. Han har skrevet to masteroppgaver og en rekke artikler og rapporter om lederskifter og innfasing av nye ledere. Han er daglig leder i nettverkfirmaet De Gode Hjelperne AS. Som konsulent har han faset inn og støttet mer enn 50 mellom- og toppledere i deres ulike lederskifter. Han har også trent flere hundre ledere i hvordan de skal jobbe i særlig oppstartsfasen som ny leder. Dale har skrevet flere bøker om ledelse i praksis, der den forrige På randen av ledelse – en veiviser i førstegangsledelse har solgt 15 000 eksemplarer.
Nå er han imidlertid aktuell med boken Lederskifter - om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb. Her kritiserer han arbeidet som gjøres med lederskifter, både i bedrifter og i akademia. Samtidig kommer han med forslag til hvordan dette arbeidet kan forbedres og systematiseres.
For tidlig ferdig
Dale er ikke fornøyd med rekrutteringsbransjens metoder for oppfølging og innfasing av nye ledere. Han hevder hodejegerne anser seg som ferdige med jobben så snart kontrakten er underskrevet. Det er imidlertid da jobben begynner, påpeker han:
– Disse rekruttererne gjennomfører heller ikke 360 gradersintervjuer. De nøyer seg med å kontakte nærmeste leder eller kollegaer. Alt vil derfor falle på den nye lederen som tiltrer, og det holder ikke mål, sier han.
I utdanningsinstitusjonene mangler det også tilbud for nye ledere og bedrifter som vil fase inn disse, ifølge Dale.
– Det finnes ikke et eneste kurs eller treningsopplegg som er konkret og direkte tilpasset lederskifter. Lederen får dermed ikke fylt opp den sårt tiltrengte verktøykassen sin. Det som tilbys er både retrospektivt og for generelt, sier han.
Kursene som har kommet mener han er for tilbakeskuende og generelle.
– Det har kommet en del «ny som leder-kurs», men problemet er at det bare fokuseres på dem som blir ledere for første gang. Alle ledere som tiltrer i ny jobb er nye ledere. En er ny som førstegangsleder, ny som mellomleder og ny som toppleder, forklarer han. Når ingen av «ny som leder-kursene» har tilknytning til lederskifter, som er veien inn i 9 av 10 lederroller uansett nivå, mener Dale at de er mer eller mindre ubrukelige som hjelp for nye ledere på vei inn i et lederskifte.
Bedriftene er enige
Bedrifter og organisasjoner er enige i at de ikke har gode nok opplegg for nye ledere, hevder Dale. Han påpeker at lederskifter normalt tar et og et halvt år å gjennomføre på en tilfredsstillende måte.
– Lederne skal få fotfeste i den nye rollen, og de må få anledning til å ta grepene de mener er nødvendige i organisasjonen. Organisasjoner skjønner nå at det må gjøres noe med systematikken og hvordan lederskiftene skal fylles med innhold, presiserer han.
Dale forteller at ledere savner oppfølging, støtte, veiledning, opplæring og trening fra nærmeste leder og HR-apparatet i bedriftene. Han mener det er problematisk at det bare er retrospektive og generelle kurs som tilbys, og at innholdet som presenteres er for generelt.
– Jeg har hørt om ledere som har fått introkurs etter 11 måneder i stillingen. Det var i tillegg standardisert. Lederskifter må rigges opp der og da – man har ikke tid eller råd til å vente, sier han.
Resultatet er at lederen blir overlatt til seg selv. Det kan føre til mistrivsel, og at lederen i verste fall raskt begynner å tenke på å søke nye jobber.
Dale har, under arbeidet med boken, forsøkt å få tak i turnover-tall for norske ledere. Det har vært svært vanskelig.
– Jeg har funnet ut at 18 prosent av alle ledere slutter det første året. Undersøkelser fra USA og Storbritannia viser dessuten at 40 prosent av de eksternt rekrutterte lederne slutter i løpet av de første 18 månedene. I Norge har jeg ikke tilgang på de samme tallene. Enten har ikke bedriftene oversikt, eller så ønsker de ikke å snakke om hvorfor nyansatte ledere slutter. Det vanligste svaret jeg får er at bedriften har kontroll på hvorfor de slutter, utdyper han.
– Nærmeste overordnede må skoleres
Hvert år gjennomføres det mellom 70.000 og 90.000 lederskifter, ifølge Dale. Han mener at den nærmeste overordnede til alle disse lederne må tilegne seg kunnskap om hva som skjer, hva et komplett lederskifte er, hva det innebærer i praksis og ikke minst deres hovedansvar for at lederskiftet foregår på en så skånsom og effektiv måte som mulig.
– Rekrutteringsfirmaene har bare en kortsiktig horisont, så dette faller på de nærmeste overordnede. Ledere jeg har snakket med etter en stund i den nye lederrolle forteller at de kunne ha spart en og en halv måned og unngått mye frustrasjon på å få en skikkelig pakke med opplæring, veiledning og det som på fagspråket kalles sosial støtte, sier Dale.
I den nylig utgitte HR-undersøkelsen fra HR-Norge etterspør ledere mer nærhet fra HR i hverdagen.
– Praktisk og mental lederstøtte gjennom hele lederskiftet vil trolig være et særdeles godt svar på tiltale sier Dale.
Les også:
De første 90 dagene
Syv forutsetninger for det gode lederskiftet
- Det ideelle lederutviklingsprogrammet må designes som en læretid. En slik læretid fungerer best når den er individualisert. Alle lederskifter må behandles som individuelle prosesser, og må støttes når de skjer. Alle rekrutteringsprosesser må håndteres som et helt lederskifte:
- Utfasing av avtroppende leder, og avsluttes tidligst etter det første året i stillingen for den nye lederen HR-ansvarlige må bygge opp hele det organisatoriske læringssystemet, etablere rutiner, prosedyrer og maler samt lage et obligatorisk kurs eller program for nåværende ledere, som vil kunne komme i rollen som nærmeste leder for sine nye ledere. Systemetableringen og lederopplæringen må kvalitetssikres, evalueres og ikke minst videreutvikles etter hvert som en høster praktiske erfaringer gjennom konkrete gjennomføringer
- Nærmest overordnede må være ansvarliggjort i rollen som hovedaktør i et lederskifte. Det betyr at han eller hun må ha gjennomgått en obligatorisk opplæring i hvordan en håndterer et lederskifte fra a til å. Dette må gjennomføres og følges opp av både HR og toppleder. Ledere for nye ledere må fases inn i hvordan de skal fase inn sine nye ledere. Rolle avklaringen må være klar og entydig, og innebærer at en vil bli målt på om en faktisk er den støttespilleren en forventes å være. Da må bedriften ha etablert et måle- og evalueringssystem for hvordan hvert eneste lederskifte blir håndtert av den nærmeste overordnede spesielt
- Det må utdannes og trenes opp dedikerte mentorer, som har fått målrettet kompetanseheving i hvordan et lederskifte bør, kan og må håndteres. Mentoren må være til stede underveis i lederskiftet, og må fungerre som en organisatorisk støtte- og ressursperson for nye ledere, ha en bevissthet i rollen som nærmeste overordnede for nye ledere og ha en bevissthet knyttet til egne fremtidige lederskifter
- Det må lages og gjennomføres kurs for nye ledere som gir lederne en minimumspakke i hvordan et lederskifte skrider frem, og hva deres rolle er i dette læringsprosjektet. Det handler primært om å få og etablere et fotfeste gjennom en planlagt og godt gjennomført 90-dagersplan
- Forutsetningen handler om at toppleder prioriterer dette. En må sette krav til at lederne under seg seg gjør jobben sin. Toppleder bør invitere nye ledere til seg når prøveperioden er over, og via en evalueringssamtale forsikre seg om at jobben er gjort i henhold til organisasjonens krav og forventninger for å ivareta sine nye ledere uansett nivå
- Alle interne og eksterne aktører må hjelpe den nye lederen. Spesielt når den nye lederen vil dele tanker, meninger, forventninger, synspunkter og undringer gjennom å invitere til dialog. Hele lederskiftekonseptet kan falle i grus, siden det er bygget opp på dialog og at alle berørte parter er villige til å dele hva de tenker, mener og føler, knyttet til bytte av og mellom ledere
Den nye lederens mål
Dette bør være den nye lederens mål i løpet av de første 90 dagene, mener ledelsesekspert Frode Dale:
- Å etablere kontakt med, og utvikle relasjoner med, dine viktigste interessenter
- Å finne ut av interessentenes forventninger til deg, få innsikt i deres roller og nå-situasjon
- Å få et grep om din nye ledergruppe, som du overtar og skal lede videre
- Å etablere deg som medlem i din nye leders ledergruppe
- Å få best mulig beskrevet hva fortiden har gjort med din organisasjon
- Å få et best mulig bilde av hele organisasjonens nå-situasjon
- Å få innspill på hva du innledningsvis bør prioritere å gjøre noe med
- Å håndtere oppdukkende mål, foreta nødvendige beslutninger på både kort og noe lengre sikt
- Å ha valgt ut de viktigste videre hovedsatsingsområdene, informert om dem og invitert til drøftinger, forhandlinger og diskusjoner med de berørte partene.
Lederskiftets syv dødssynder
- Årlige oppsamlingsheat: Retrospektive kurs eller ingen kurs i det hele tatt
- Manglende eller mangelfulle systemer, rutiner, prosedyrer, maler eller verktøy
- Fraværende nærmeste leder
- Ingen dedikerte støttepersoner (Mentor, fadder, HR/opplæring)
- Mangelfull eller tom verktøykasse for de nye lederne
- Manglende forståelse og forankring i toppledelsen
- Manglende respons og åpenhet fra aktører og interessenter – særlig medarbeiderne
Kilde: Frode Dale, Lederskifter
Lederskift-prosesser
Den enkle prosessen for lederskifter:
Prosessen med tiltakene Frode Dale anbefaler:
(Klikk på bildene for store versjoner.)
Kilde: Frode Dale
