Uredd bohem med resultater

Han levde det glade liv i Val d’isere, da han innså at det var på tide å vokse opp. Derfor dro han hjem til Sverige, etter to år med fokus på skikjøring. På begynnelsen av 1990-tallet var det ifølge Zetterström umulig å finne jobber i IT-bransjen. Konjunkturene var alt annen enn lysende, og han bestemte seg for å starte sin egen bedrift, Mac Support. Det ble begynnelsen på et langt eventyr innen salg og IT.

– Jeg startet Mac Support i en kjeller. Fem år senere var vi størst i Norden, med 170 ansatte, forteller han.

I ni år drev han bedriften han selv hadde bygget opp. Da snek en gnagende følelse seg inn – om at han kanskje burde prøve noe nytt.

– Jeg diskuterte dette med min daværende kone, og kom frem til at det var tid for å gjøre noe annet. Da ringte jeg investoren og sa at jeg ville ut. Han var ikke blid, men slik ble det. Jeg ønsket ikke å se meg tilbake, men var likevel stolt av det jeg hadde bygget opp, sier han.

Boblen sprekker

Zetterström hoppet på et tilbud fra det amerikanske selskapet Art Technology Group (ATG), som var en betydelig aktør innen ecommerce og software. Dette var rundt årtusenskiftet, da IT-bransjen igjen gikk en usikker fremtid i møte.

– Etter et drøyt år ble jeg ringt opp av selskapet Broadvision, som fortalte meg hva som kom til å skje: Boblen vil sprekke snart. Jeg fikk en annen rolle her som Nordensjef, og blant oppgavene mine var å stenge kontorene i Danmark og Finland, sier han.

Et år senere sluttet Zetterströms sjef. Da tok det ikke lang tid før han ble kontaktet og presentert for et nytt jobbtilbud. Han hadde stor respekt for sjefen sin, men steilet litt da han ville ha ham med tilbake i dot.com-bransjen.

– Jeg sa nei, og ville ikke inn i den bransjen igjen. Etter en stund ble jeg imidlertid enig med sjefen om å møte ham i Dublin, og sette av én dag til eventuelt å gi ham et forsøk på å overbevise meg. Da forklarte han meg at det verste som kunne skje var at jeg mislyktes. Jeg kom frem til at dette ikke betydde så mye for meg, og valgte å bli med inn i den nye bedriften, Salesforce, forteller han.

Salesforce er et globalt cloud computing-selskap, med hovedkontor i San Fransisco. Bedriften er kjent for sitt kundeoppfølgingssystem, men også for kommersielle løsninger innen sosiale nettverk. Salesforce ble kåret til USAs nittende beste selskap å jobbe for i 2013, ifølge Fortune Magazine.

Enorm vekst

Bedriften hadde 160 ansatte på verdensbasis da Zetterström begynte. Markedet han skulle ha ansvaret for strakte seg fra Dubai til Norden. Han startet i Nederland.

– Veksten var enorm, og alt skjedde raskt. Omsetningen steg til 1,8 milliarder dollar, og vi gikk fra 160 til 6000 ansatte, forteller han.

Til tross for den store suksessen han opplevde, var ikke alt som det burde være. Den samme følelsen om at bedriften hadde vokst seg for stor begynte å plage Zetterström. Derfor valgte han nok en gang å følge magefølelsen sin, og sa takk for seg. Året var 2010, og Zetterström la en ny plan for sin karriere.

Tilbake på ski

Zetterström vokste opp i den svenske byen Köping utenfor Stockholm. Oppveksten var fylt med sport. Fotball og basketball om sommeren, og ski om vinteren. Hans nye plan innebar også å ta opp skikjøringen igjen. Han hadde vært aktiv konkurranseløper innen Telemark noen år tidligere. Nå ville han bruke tiden sin på mer styrearbeid, og jobbe med rådgivning innen private equity (EQT). Savnet etter å suse ned alpinbakkene og spesielt utenfor løypene meldte seg også. Han hadde dessuten kjøpt seg inn i skimerket Hendryx. Hobbyen var større enn en hobby, og Zetterström tok beslutningen om å trappe ned som leder, og å bruke mer tid på skikjøring.

– Det var fryktelig morsomt om vinteren. Jeg reiste til eksotiske steder som Kashmir for å stå på ski. Mange venner var med. Problemet oppsto om sommeren, da jeg ble sittende alene. Familien min begynte etter hvert å klage over at jeg bare gikk rundt hjemme i t-skjorte uten å gjøre noe. Da skjønte jeg at det var på tide å få seg en ordentlig jobb igjen, smiler han.

– Selg bedriften!

Zetterström ble rekruttert som CEO for Projectplace, et selskap som siden 1998 har utviklet prosjektverktøy på internett. Verktøyene støtter social project management, med fokus på samarbeid og kommunikasjon i prosjektarbeid.

Med sin erfaring som leder i rasktvoksende virksomheter var Zetterström en attraktiv kandidat. Likevel skulle han først få en helt annen oppgave denne gangen.

– Min hovedoppgave var klar: «Selg bedriften». Jeg startet i september 2011, og bedriften ble solgt i juni 2014, forteller han.

I Projectplace fikk han frie hender til å strukturere organisasjonen. Han forteller at tjenestene, utseendet, profilen, tankesettet og misjonen til bedriften ble endret. Selskapet ble mer markedsorientert.

– Nå står vi overfor en spennende tid. Bedriften manglet en egen organisasjonskultur, og var for styrt av forskning og utvikling. Vi har gjennomført en 180 graders omvending, forklarer han.

Den første måneden måtte Zetterström si opp 25 av 125 ansatte. Det var krevende.

– Likevel er nok de fleste som ikke er ansatt her lenger i dag enige med meg om at bedriften ikke var den riktige arbeidsplassen for dem. Mange hadde Projectplace som sin første jobb, og matchen var av og til rett og slett ikke god nok, sier han.

Svensk/amerikansk stil

Han forteller at bedriften la seg til en blanding av svensk og amerikansk ledelsesfilosofi. Det innebar å bli mer forretningsorienterte, samtidig som man skulle ha fokus på å ha det gøy på jobb. Det har blant annet ført til at bedriften kan levere mer innovasjon enda raskere enn tidligere. I dag gis det ut 30 nye produkter i året, mot 2 i året tidligere.

– Dette har vært viktig for å henge med i konkurransen i markedet, sier han.

Snuoperasjonen har ført til at Projectplace hadde vokst til å bli 165 ansatte i 2012.

I juni 2014 ble Projectplace solgt til selskapet Planview, et selskap som er ledende globalt innen porteføljeledelse og prosjektsamarbeidsløsninger. Etter å ha utført sitt hovedoppdrag, sitter Johan Zetterström fortsatt i sjefstolen, og jobber hele tiden for å utvikle seg som leder. Han beskriver seg som en leder som søker å lede ved eksempelets makt.

– Jeg har aldri vært en micro-manager, og ønsker ikke å detaljstyre. Alle ansatte er like mye verdt. For eksempel har vi 30 ansatte i Bangalore i India. Til tross for de geografiske avstandene, er det viktig for oss å ha tett kontakt med dem, også utenom telefon, Skype og e-post. Derfor flyr vi dem inn til Norden. Teamet er viktig, og det er gjennom samspillet vi oppnår resultater, sier han.

Han forteller at han ikke er redd for å ta tøffe beslutninger. Samtidig er han opptatt av å ansette folk i viktige posisjoner som innehar mer kompetanse på disse områdene enn han selv.

– Jeg er avhengig av å ha flinkere folk enn meg selv i teamet. Jeg har håndplukket alle lederne i teamet, unntatt finanssjefen. Et par andre dyktige medarbeidere var også her da jeg begynte, forteller han.

– No bullshit

Zetterström tror hans medarbeidere vil beskrive ham som en leder som leverer det han sier han skal levere. Han er opptatt av å leve etter det engelske uttrykket «you get what you see – no bullshit».

– Jeg kan være veldig direkte, og er langt fra en perfekt leder. Jeg er heller ikke redd for å gi mine medarbeidere æren for ideer som jeg hadde i utgangspunktet. Det viktigste er å få gjennomført dem, utdyper han.

Han skulle ønske han var mer tålmodig, og jobber hver dag for å forbedre seg på dette.

– Jeg merker at jeg blir gradvis roligere med alderen, og klarer å stagge meg. Nå svarer jeg ikke med en gang, og tenker heller igjennom problemstillinger en gang til, forklarer han.

Å måtte ta vanskelige beslutninger, blant annet om oppsigelser, er vanskelige lederoppgaver. Det kan også være utfordrende å jobbe etter tøffe resultatkrav.

– Det er mye som er slitsomt ved å være leder. Å si opp medarbeidere er tøft. Det er et menneske med familie og barn på den andre siden av bordet. Følelsen av at det er bedriften som har mislyktes, og ikke den ansatte, melder seg raskt, forteller han.

Tester seg selv

Lederne i Projectplace møtes hver fredag, der de forteller hverandre om hvordan situasjonen er både på jobb og privat. De gir en karakter fra 0 til 10.

– I tillegg har vi gjennomført DISC (personlighetstest, red.an.) på alle i ledergruppen. Da får vi fokusert på våre sterke og svake sider. Resultatet har blitt at vi er blitt bedre kjent med hverandre, og at vi har kunnet sette bedre arbeidsmål og spille­regler i bedriften, forklarer han.