Den mørke siden av ledelse

Bonvik forteller at det tok ham 11 år å få den etterlengtede lederjobben. Allerede etter to uker innså han at det var feil.

– Mange ledere er balanserte, lyttende, forståelsesfulle og tålmodige. Jeg er ikke sånn. Som leder ble jeg forbannet og frustrert. Jeg hadde ønsket å lede noe, men ikke å lede noen, sier han litt spøkefullt.

Det var alltid behov som måtte tilfresstilles, og medarbeidere som krevde tid. Masse tid. Lederhverdagen til Bonvik ble spist opp av mennesker, som slett ikke sto parate til å utføre oppgavene han hadde meislet ut.

– Jeg følte at jeg ikke fikk gjort jobben min, og hadde på min naive måte sett for meg at folk gjorde det jeg ba dem om å gjøre. I Norge har vi imidlertid en sterk forankringskultur. Bare å være en sterk fagperson holder ikke i det hele tatt, sier han.

Utålmodig

Bonvik forteller at han har snakket med andre ledere som har hatt det samme problemet med forankring og krav til pedagogiske tilnærmingsmåter. Problemet blir å legge inn tid til å motivere medarbeiderne.

– Jeg fant ut at jeg er for utålmodig til å kunne lykkes som leder. Hovedkonklusjonen min er at du må motiveres av disse lederoppgavene, og den menneskelige dimensjonen av ledelse, for å kunne gjøre en god jobb som leder, utdyper han.

Med bakgrunn i sin erkjennelse har Øystein Bonvik blant annet listet opp det han mener er de verste lederoppgavene i sin bok Frist meg ikke inn i ledelse. Fellesnevnerne for disse oppgavene er at de handler om mennesker, kommunikasjon og empati.

Krav fra ansatte

– Ansatte er opptatte av å bli sett og hørt. For meg var det fryktelig slitsomt å bruke tid på medarbeidere som krevde mer lønn eller mer utfordrende arbeidsoppgaver. Mange fortjener jo ikke dette. Samtidig kan man ikke ydmyke disse medarbeiderne ved å være for direkte. Resultatet blir at du nærmest må spille en rolle som barne tv-onkel. Jeg må innrømme at jeg hadde lyst til å vise disse medarbeiderne hvor skapet skulle stå, sier han engasjert.

Giftige ansatte

Når medarbeidere gjør graverende feil, kreves det av og til at lederen viser handlekraft. Ifølge Bonvik er det vanskelig å forholde seg til sabotører, men det kan også være krevende å kommunisere med dem som handler i beste mening, og likevel skader bedriften.

– Såkalte giftige ansatte – de som er destruktive for bedriften, men som tror det de gjør er til bedriftens beste – er vanskelige å håndtere. Jeg er en veldig direkte person, og fant raskt ut at jeg ikke var dyktig nok i slike samtaler. For å beherske dette måtte jeg ha hatt tålmodighet til å finne en balansegang mellom respekt og bestemt atferd, forklarer han.

Passiv aggresjon

En av lederoppgavene Øystein Bonvik hadde mest problemer med, handlet om misfornøyde ansatte – og spesielt hvordan denne misnøyen ble kommunisert. Mange ansatte vil aldri kommunisere misnøyen direkte med sin leder. Derfor får man ofte høre om dette via omveier. Medarbeiderne som har spredt denne informasjonen ønsker dessuten ikke å bekrefte dette overfor lederen det gjelder.

– Nordmenn er konfliktsky. Uten en god kommunikasjon kan passiv aggresjon bygge seg opp blant de ansatte. Ferske ledere får ofte problemer med å håndtere slike situasjoner. Enkelte medarbeidere tar ut sin frustrasjon på arenaer der lederne ikke er, og unngår bevisst en direkte kommunikasjon. Da jeg forsøkte å diskutere med ansatte som gikk frem på denne måten, var svaret som regel at det ikke eksisterte noe problem. Slike situasjoner kan skape en ond sirkel, og bidra til at du mister tilliten til dine ansatte, sier Bonvik.

Oppsigelser

Noe av det mest ubehagelige du kan gjøre, er å be medarbeidere om å slutte. Det finnes ledere som sykmelder seg etter å ha måtte si opp medarbeidere, forteller Bonvik.

– Belastningen ved å miste jobben er stor. Folk har familie, barn, hus og hjem. De gråter. Uansett hvor tøff du er, er dette fryktelig vanskelig å håndtere. Du må i tillegg følge et rigid lovverk. Hele denne utfordringen er en stor tålmodighetsprøve, sier han.

Han legger til at det er lederens lodd at du ofte ikke kan dele den hele og fulle sannheten med alle andre.

Å si nei

Som leder anbefales det at du oppmuntrer til initiativ og åpenhet. Likevel er ikke alle ideer og investeringsforslag like gagnbare for bedriften, og derfor er det lederens oppgave å si nei. Det er vanskelig, ifølge Bonvik.

– Initiativ er bra, men det kan også være problematisk hvis initiativene fra medarbeiderne går direkte på tvers av bedriftens strategier. Jeg ville ha initiativrike medarbeiderne, men merket etter hvert at det var vanskelig å si nei til forslagene. Jeg ble redd for å forsure miljøet, og resultatet ble at jeg sa ja til forslag, nærmest for syns skyld, forteller han.

Han legger til at alt må behandles med en form for lyttende entusiasme. Hvis ikke risikerer du å gå glipp av det du virkelig trenger å høre.

– Du ønsker ikke å bli sett på som en la-det-skure-leder, sier han.