Med ni liv i telecom

Vegard har gjort seg bemerket i det siste ved å tilby mye mer mobildata til sine kunder enn det andre mobilselskaper gjør. Den gamle stuperen er ikke redd for å hoppe ut i markedet og provosere konkurrentene. Han har lang fartstid fra telecombransjen, og har ledet en rekke mobilsatsinger de siste 25 årene. Han opplevde også baksiden av medaljen – da -boblen sprakk.

– Jeg sto entusiastisk og fortalte de ansatte om den positive utviklingen til bedriften den ene uken, for deretter å måtte si dem opp den neste, forteller han.

Han tar oss med tilbake til mars 2000, da selskapet han ledet, Song Networks, nylig hadde blitt verdsatt høyere enn Norsk Hydro på børsen. Song hadde utspring i bedriften Tele1 Europe, der Vegard var direktør. Bedriften var også notert både på Stockholmsbørsen og Nasdaq. 10 milliarder kroner var hentet inn via lån og egenkapital. Ny fiberstruktur skulle bygges ut. Den nordiske storsatsingen så ut til å gå på skinner. Plutselig smalt det.

– Vi ser i dag at det er et enormt behov for fiber. De store aktørene bygger fiber infrastruktur så fort de kan. I ettertid er det lett å se at vi var for tidlig ute. Da boblen sprakk i mars 2000, fikk alle alt rett i trynet, sier han.

Vegard fikk problemer da selskapet gikk over ende. Skattereglene var mindre gunstige enn i dag, og en lock up-situasjon bidro til at han ikke kunne selge aksjer på et år. Han satt på store papirgevinster som ikke kunne realiseres, samtidig som skattemyndighetene banket på døra hans. Han forteller at han kunne blitt en evig gjeldsslave på grunn av penger han ikke hadde.

– Jeg kunne ha ventet med å utøve opsjonene, eller valgt å eie færre aksjer. Det var likevel vanskelig å vite hva man skulle gjøre. Jeg var førstegangsgründer, og tenkte ikke over at vi har disse særnordiske skattereglene, sier han.

Masseoppsigelser

Han måtte si opp svært mange medarbeidere i løpet av kort tid. I tillegg måtte han håndtere sine egne problemer. Det var en vanskelig tid.

– Jeg gjennomførte to runder med oppsigelser, og det var fryktelig tøft. I tillegg var jeg i en forferdelig situasjon selv. De ansatte følte at prosessen ble håndtert ryddig og ordentlig, til tross for den vanskelige situasjonen, utdyper han.

Han legger til at slike oppgaver bare kan håndteres gjennom tydelig kommunikasjon med de ansatte.

Til tross for denne erfaringen har Pål Eivind Vegard valgt å være gründer helt siden han sluttet i Song Networks. Han har drevet en rekke egne bedrifter, og har innehatt rollene som konsulent, eier, styreformann eller styremedlem i disse selskapene. Blant annet har han vært styreleder i mobilselskapet OneCall på midten av 2000-tallet, da bedriften var i samme situasjon som Banzai er i nå.

Selvkontroll

Vegard vokste opp i Tønsberg, i en stupefamilie. Både han og broren, Jon Grunde Vegard, har vært Norges beste stupere. Pål Eivind Vegard har vunnet 12 NM-titler. Faren var også stuper, og dro de to brødrene med seg i svømmehallen da de var svært unge.

– Vi hadde vel ikke noen reelle valg, men det var lystbetont. Jeg holdt på med stuping i mange år, og ga meg ikke før studietiden begynte. Da fant jeg ut at jeg ville balansere stupingen med andre aktiviteter. Jeg skjønte samtidig at jeg ikke ville bli verdens beste stuper, forklarer han.

Stupingen ga ham selvkontroll, disiplin og konkurranseinstinkt. Dette har han tatt med seg videre i næringslivet.

Blant kameratene i Tønsberg var han synlig i venneflokken. Han likte å være midtpunktet. Slik var det også på skolen.

– Jeg har fortsatt god kontakt med vennene mine fra Tønsberg. Vi er en gjeng på ni kamerater som møtes vært år, forteller han.

Etter videregående skole flyttet Vegard til Oslo, før ferden gikk til Bergen og fire år på Norges Handelshøyskole.

– Tiden på Handelshøyskolen var flott. Det tok litt tid før jeg kom inn i miljøet, som var diversifisert og spennende. Jeg begynte å synge i Svæveru´– mannskoret på NHH, og faktisk synger jeg sammen med mange av de samme i dag, smiler han.

Arbeidsliv

Etter studiene begynte Vegard som markedsansvarlig i forlaget Økonomisk Litteratur. Der jobbet han med fagbøker og oppslagsverk. Etter hvert fikk han ansvaret for databaser. Disse ble benyttet til bl.a. leveranse av adresseetiketter for DM-utsendelser, og senere ble databasene gjort tilgjengelig online.

– Dette var den første næringslivsdatabasen som var online i Norden. Vi lanserte Norsk Næringsinformasjon, som skulle få dette ut på markedet, men det var for tidlig. Ingen skjønte hva det innebar å være online – heller ikke hvordan de skulle utnytte dette, forteller han.

Senere kjøpte selskapet opp SM Bryde (Handelskalenderen) og Online Directories. Databasene ble samordnet og organisert i DM-Huset.

– Vi hadde klare mål: Den ledende konkurrenten, Sandberg Direktereklame skulle tas igjen. Det klarte vi, sier han.

Etter seks år, ble Vegard markedssjef i Aftenposten. 2,5 år senere ble han salgssjef for rubrikkmarkedet, før han fikk ansvaret for elektroniske tjenester. Det var det første forsøket til Aftenposten på å selge i et annet medium enn på papir.

Telecom

Etter seks år i Aftenposten, tok han steget inn i telecombransjen for første gang. Her har han vært siden. Det var Telenor Mobil som ønsket Vegards tjenester. Telenor hadde sitt gamle NMT nett (Nordisk mobiltelefonsystem, red. anm.). De hadde bygget ut andre generasjons automatiske mobilsystemer (GSM) og var i startgropen for tjenestesalg på dette nettet. Vegard fikk jobben som Salgsdisponent mot bedriftsmarkedet. Overgangen innebar et kultursjokk.

– Aftenposten hadde iverksatt sparetiltak, mens det var frislipp på alt i Telenor. Like etter at jeg begynte i jobben skulle jeg på et seminar i Geneve. Jeg spurte om hva budsjettet for turen var, og fikk bare latter til svar. Det var to forskjellige verdener, forteller han.

Kunnskapen Pål Eivind Vegard tilegnet seg i Telenor Mobil på 1990-tallet skulle vise seg å bli gull verdt. Den tok han med seg da han ble bedt om å ta styrelederjobben i nummerporteringsbedriften Port It i 2004. Senere overtok han som administrerende direktør i samme bedrift. Forretningsideen gikk ut på å lage et nummerporteringssystem som skulle selges til hele Europa. Det ble med et salg til Portugal, siden verken Telenor, Netcom eller Telia ønsket å ta systemet i bruk.

Vegard klarte å tirre på seg Telenor i denne perioden, da han demonstrativt hevet prisene for terminering av samtaler. Vegard mente det var galt at Port Its termineringskostnader skulle sammenliknes med Telenors nedbetalte fastnett, samtidig som mobilterminering ble beregnet på et annet grunnlag, og med mye høyere prisnivåer. Han regnet seg frem til at Telenor tok inn 1,8 milliarder kroner på terminering til mobil, og mente at dette var et rent overskudd for Telenor. Vegard mener at saken fikk belyst hvor urimelig dette regimet var, og i dag er alle termineringspriser regulert av Post- og Teletilsynet. Mobilterminering koster likevel fortsatt nesten tre ganger så mye, men dette vil reguleres videre ned de kommende årene, ifølge Vegard.

– Jeg er vel den eneste som har saksøkt Telenor to ganger, og vunnet, smiler han.

Han saksøkte Telenor første gang, på grunn av et ulovlig internt samarbeid mellom Telenor Mobil og Telenor Bedrift. Giganten fikk 10 millioner kroner i bot av Økokrim, og inngikk til slutt et forlik med Song Networks. Den andre gangen tok han bedriften til retten for bevisst å ha trenert konkurrenten med å forsinke innføringen av fast forvalg. Frem til dette ble innført måtte kunder av andre operatører taste inn et firesifret tall før de kunne bruke andre teleselskaper. Denne gangen måtte Telenor ut med 15 millioner og saks­omkostningene.

Banzai

Dagens mobilselskap, Banzai, var opprinnelig en merkevare i NextNet-systemet – et tidligere Hafslund-selskap.

– Nextnet bygget et WiMax nett på høye frekvenser. Dette er utmerket kapasitetsmessig, men man må bygge svært tett for å få god dekning. Alt fungerte da Nextnet testet nettet, men etter hvert var dekningen svært dårlig for kundene våre. I Østfold, der nettet ble lansert, fikk Nextnet store problemer, forteller han.

Banzai 4G AS ble etablert i april i år, som et partnerskap mellom Energy Future Invest (EFI – eiet av Hafslund og Eidsiva), Blystad Group samt Vegard og andre medlemmer i styret. Som direktør valgte Vegard å beholde navnet, til tross for noen kunders negative opplevelser med dårlig dekning og stenging av nettet.

– Vi skal krige i markedet, være direkte og åpne i kommunikasjonen og kommer til å være ekstremt kundeorienterte. Det betyr selvsagt også at vi vedkjenner oss de feil vi gjør, og søker å korrigere dem så fort som mulig. Mottoet er at alt skal kunne gjøres enklest mulig for kunden. Det er derfor vi selger store datapakker, forteller han.

Som eneste selskap tilbyr Banzai abonnementer med 100 gigabytes inkludert i prisen.

– Folk har ikke helt forstått at de kan kjøpe talepakker i tillegg til sine abonnementer. Derfor snudde vi, og selger nå alt, også tale og sms, inkludert i abonnementet, forklarer han.

Ledelse

Vegard forteller at han har lært mye om ledelse i telecombransjen. Spesielt viktig har det vært å kunne sette sammen komplementære team.

– Jeg har svakheter, og derfor trenger jeg folk som har tilsvarende styrker. Folk vokser på frihet og ansvar, og når du gir dem det betaler det seg nesten alltid, sier han.

Erfaringen hans er at interne konflikter først oppstår når man har passert et visst antall ansatte.

– Det er viktig for gründerbedrifter å ha dette i mente. Når du passerer mellom 10 og 15 ansatte vil det ofte oppstå konflikter. Da må du være klar med gode systemer og oversiktlige regler, anbefaler han.

Konflikthåndtering er den vanskeligste lederoppgaven, mener Vegard. En leder må tørre å ta opp ting så tidlig som mulig, slik at konflikter ikke eskalerer.

– Ting går ikke over av seg selv, sier han.

Han synes også det er utfordrende når han må innskrenke ansvar han har gitt medarbeidere. Dette må han gjøre når disse ikke har vist seg tilliten verdig. Han mener han har forbedringspotensial her.

Vegard ønsker å være en leder som gir medarbeiderne muligheten til å vokse, og han er ikke redd for at andre tar æren for ting han har ansvaret for. Han håper også at hans ansatte ser verdien i trivsel og samarbeidslinjen han mener han representerer som leder.

Han har ingen direkte lederforbilder, men medgir at ledere som Gro Harlem Brundtland, Nelson Mandela og Helge Lund er ledere som har imponert ham på ulike måter.

Nettverkssamarbeid

Banzai er bygget opp på en annen måte enn mange tradisjonelle bedrifter. Det er få ansatte, og mye av arbeidsoppgavene er satt ut til samarbeidspartnere.

– Jeg jobber på en annen måte i dag, og har bare to ansatte som jobber med produkt og sosiale medier. Når det gjelder teknologi, kundeservice, fakturering og markedsføring er dette satt ut til samarbeidspartnere, forteller han.

Han mener dagens organisasjonsmodell kan håndtere 100.000 kunder. Planen er å ansette tre personer til. De skal jobbe med produkt og kommunikasjon via sosiale medier.

– Vi har muligheten til å bli en milliardbedrift bare med en håndfull personer, sier han opti­mistisk.

Så får vi se om Vegard kan leve opp til firmanavnet sitt. Banzai betyr nemlig «må du leve i 1000 år».