– Mange medarbeider­undersøkelser er ubrukelige

– Mange av medarbeiderundersøkelsene som norske virksomheter benytter i dag, er ubrukelige. De er av en slik art at virksomhetene ofte vet mindre om de ansatte, arbeidsmiljøet og forholdene i virksomheten enn de visste før de gjennomførte undersøkelsene, sier Jon Anders Lone, doktorgradsstipendiat i organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo.

Kontrollrom

Målet med medarbeiderundersøkelser er å få innsikt i hvordan en organisasjon fungerer og deretter gjøre noe med det som ikke fungerer.

– Dessverre er det slik at informasjonen de får ut ikke alltid egner seg som beslutningsgrunnlag for lederne, sier Lone.

Sammen med Thomas Hoff presenterer han oppdatert forskning og konkrete råd i boka «Medarbeiderundersøkelser – en praktisk håndbok», som kommer ut i slutten av oktober.

– Et bilde på en leder er at han sitter i et kontrollrom. Der får han informasjon inn og sender ordrer ut på bakgrunn av denne informasjonen. Informasjonen mange medarbeiderundersøkelser gir kan ikke brukes som bakgrunn for ordrer som skal gå ut. Den kan ikke brukes som grunnlag for handlinger, sier Hoff, som er professor i organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo.

Hjemmesnekret

Begge forfatterne har – i tillegg til sin akademiske kompetanse – praktisk erfaring med slike undersøkelser. Hoff har vært i konsulentbransjen, mens Lone har jobbet som HR-rådgiver.

– Vi kjenner til store undersøkelser der opphavet er ukjent, der man ikke vet hvem som har laget undersøkelsene. Er de hjemmesnekret? Er de kjøpt inn? Er de hentet fra internett av en tilfeldig konsulent? Vi mener bestemt at mange undersøkelser ikke holder mål, og det er synd at en del ledere i store virksomheter oppfatter slike undersøkelser som gode nok, sier Hoff.

Dette skyldes manglende kompetanse innen både HR og psykologi i mange selskaper, ifølge forfatterne.

– Ledere er gjerne veldig på ballen når det gjelder kvalitet og økonomi. De gir ikke en person uten fagkompetanse i oppgave å sette opp budsjettet eller føre virksomhetens regnskap. Lista ligger åpenbart litt lavere når de skal ta vare på humankapitalen. I kunnskapsbedrifter er verdien av humankompetansen den største verdien de har. Det ligger et stort potensial i å gjøre dette på en bedre måte, sier Lone.

Feilene som blir gjort

Hva er så galt med undersøkelsene? Validiteten og reliabiliteten er ikke god nok, ifølge Hoff og Lone. Det er altså uklart hva undersøkelsene egentlig måler og målemetodene holder ikke vann.

– Vi er opptatt av at de ikke bare måler klassiske forhold som motivasjon og trivsel, men også det som er spesielt viktig for den aktuelle virksomheten. I en servicebedrift er det for eksempel avgjørende å måle servicekultur. Vi etterlyser også en tettere kobling til bedriftens strategi. I dag tilhører medarbeiderundersøkelser og strategiarbeid ofte to adskilte sfærer. Det finnes flere gode eksempler på hvordan dette kan gjøres i praksis. Helse Sørøst har for eksempel innlemmet måling av pasientsikkerhetskultur i sin medarbeiderundersøkelse, og flere olje- og offshoreselskaper måler sikkerhetsklima i slike undersøkelser, sier Lone.

De peker også på at ofte gjennomføres slike undersøkelser av plikthensyn, noe som ikke sjelden fører til at resultatene legges i en skuff og blir liggende der. De ses på som en administrativ byrde i stedet for en HR-messig mulighet.

Jungel

– Gjøres slike undersøkelser på en riktig måte, er de en gullgruve for ledere. De er et grunnlag for å finne ut hvor man vil hen og hvordan man skal komme dit. Sistnevnte punkt viser seg å være vanskelig i mange virksomheter. Det største potensialet ligger i spranget fra undersøkelsenes stolpediagrammer til konkrete råd om hvordan resultatene kan brukes, sier Thomas Hoff.

Han sier samtidig at det ikke alltid er like enkelt å orientere seg i jungelen av undersøkelser.

– Det er mange undersøkelser av ulik kvalitet på markedet. Derfor har vi forståelse for at det kan være vanskelig for ledere å skille mellom gode og dårlige undersøkelser, sier professoren.

Varierende kvalitet på undersøkelsene til tross: Forfatterne ser en økende profesjonalisering i HR-miljøene, for eksempel i andelen som har en mastergrad i organisasjonspsykologi eller HR.

Dialog

– Vi opplever at stadig flere ledere etterspør konkrete kriterier for gode, forskningsbaserte medarbeiderundersøkelser. Ett av hovedmålene med denne boka er å gi en oversikt over slike kriterier, sier Hoff.

Hva er så suksessoppskriften? Forfatterne kommer med en rekke konkrete råd (se faktaboks). De sier at transformasjonsledelse er en suksessfaktor. Dette er en verdibasert form for ledelse der ledere og medarbeidere går fra egennyttig adferd til å gi av seg selv for en felles sak og en felles fremtid.

Andre suksessfaktorer er økt autonomi til ansatte, og til en viss grad mer teamjobbing. Avdelingsvise tilbakemeldingsmøter med ansatte er et annet eksempel på beste praksis, der målet er å skape en felles forståelse for det som kommer frem i medarbeiderundersøkelsen. Basert på en kombinasjon av resultatene og dialogen med de ansatte kan virksomhetene velge ut noen fokusområder der de vil gjøre endringer.

Les også:

• – Tilfredsstiller ikke lovens krav
• – Dyrt og farlig