– Øv like mye på etikk som på business

8. oktober var siste arbeidsdagen til Gunnar Murvold. Mannen som blir kalt Mr. Renas, etter å ha ledet selskapet siden det ble etablert. I dag er Renas ledende i sin bransje, med sine 3.000 medlemmer. 610.000 tonn er innsamlet og tonnevis med PCB, kvikksølv, bly, kadmium, asbest og beryliumkomponenter er noe av det bedriften har separert fra store mengder EE-avfall.

Nå skal han fokusere på å dele av sin kunnskap som bedriftsrådgiver. Med på lasset følger Murvolds engasjement for etikk og samfunnsansvar. Her trengs det å øves i norske bedrifter, mener han:

– Bedrifter må starte med å sette opp etiske retningslinjer som de ansatte kan identifisere seg med. Det må repeteres, terpes og øves på disse retningslinjene, slik at det blir en del av vår væremåte og selskapenes bedriftskultur. Alle som tar samfunnsansvar må tenke på denne måten. Myndighetene klarer ikke å lage forskrifter som dekker alt. Kultur og holdninger må være på plass for at dette skal kunne inkorporeres. Etikk er egentlig ikke vanskelig, men man må øve like mye på det som på å skape lønnsomhet, sier Murvold.

Bondegutt

Murvold forteller at han er preget av oppveksten som bondegutt. Foreldrene var bønder i Åfjord på Fosen, og det var av dem han lærte seg om gode holdninger. Både arbeidsglede, ryddighet og redelighet var viktige ting han tok med seg, og som har fulgt ham gjennom hele arbeidslivet.

– Dette har vært viktig for meg senere i livet. Det var fint å vokse opp på bygda, selv om det kanskje ikke var så fikst og urbant som i byene. Man måtte jobbe og stå på, og opparbeidet seg etter hvert en sunn arbeidsglede og utholdenhet. Dette har bidratt til at jeg aldri har kommet hjem utslitt fra jobb senere, forklarer han.

Gunnar Murvold var stor og sterk, men likevel en relativt beskjeden person i oppveksten. Etter hvert oppdaget han at beskjedenheten var ubegrunnet.

– Det var en naturlig utvikling. Jeg var likevel knyttet til mange aktiviteter på gården, og husker at jeg hjalp naboene med hesjinga etter at jeg var ferdig med vår gård. Det blir man sterk av, kan jeg love deg, smiler han.

Kunne velge jobb

På skolen var Murvold flink, og etter grunnskolen valgte han å fokusere på tekniske fag. Da han skulle ut på jobbmarkedet, kunne han velge og vrake i ingeniørstillinger.

– Arbeidsmarkedet var annerledes den gangen. Jeg valgte å begynne som produktingeniør, og etter hvert som salgsingeniør, sier han.

Det gikk ikke lang tid før Murvold ble spurt om å lede en større avdeling i ABB Asea Skandia. Som 28-åring, snaue tre år etter at han hadde kommet inn som nyutdannet, fikk han ansvaret for konsernets østlandsavdeling, og skulle lede 50 personer. Han var yngst, og syntes 50-åringene var trege.

– Jeg leste mange ledelsesbøker i begynnelsen, men lærte raskt at det i et slikt miljø holdt lenge med en innstilling om at det du vil andre skal gjøre mot deg, gjør du mot dem. Det fungerte fint med de erfarne medarbeiderne også. Det var bortkastet for meg å spille en kunstig rolle som ikke var forenlig med personligheten min, utdyper han.

Han lærte seg raskt å leve med resultatansvaret, og ble gradvis mer resultatorientert.

– Arbeidslivet handler om å skape resultater, og dette har preget meg siden, sier han.

På laget

Han var avhengig av at de ansatte spilte på lag, og utviklet etter hvert en filosofi om at ledelse handler om å identifisere muligheter og utfordringer. Da har han bruk for alle de ansatte.

– Jeg har alltid søkt å bruke de ansattes ferdigheter for å løse utfordringer. Da må de involveres raskt, for utfordringer eskalerer hurtig dersom man ikke håndterer dem med en gang. Ting går aldri over av seg selv. Mange ledere ser utfordringene, men gjør ingenting med dem. Med den holdningen mister de jobbene sine. Det er først når man håndterer utfordringene man kan fokusere på mulighetene. De er det jo langt morsommere å jobbe med, eksemplifiserer han.

Etter hvert tok Murvold videreutdanning innen ledelse, og gjennomførte blant annet Solstrandprogrammet, som ofte betegnes som Nordens beste lederutviklingsprogram. 27 års erfaring som administrerende direktør har gitt ham et bredt perspektiv på ledelse, og disse erfaringene ønsker han nå å dele av som bedriftsrådgiver.

Som leder går ikke Murvold av veien for å sette seg mål – såkalte hårete mål. Disse kan man glemme dersom man ikke har bygget en bedriftskultur som korresponderer med dem. Organisasjonen må understøtte målsetningene, og man må ha tillit i bedriften for å kunne strekke seg litt ekstra.

– Hopper man under listen med disse målene, mister jo folk troen. Vi må bygge stein for stein – da kan man faktisk få til ting som virker umulig, understreker han.

– Alle er viktige

Murvold har også en klar filosofi om at alle som hever lønn i en bedrift skal være viktige for måloppnåelsen, uansett funksjon. Alle er tenner i bedriftens tannhjul.

– Jeg har sett så mange julebordstaler, der ledere snakker om ansatte som en viktig ressurs i bedriften, mens de ansatte ser på hverandre og føler at sjefen snakker om noen andre. Det føles fremmed for dem. Alle ansatte bør ha konkrete mål for hver budsjettperiode. Da får de muligheten til å vise seg frem. Personlige mål er viktige, og lederen må følge dem opp. Da blir organisasjonen handlingsorientert. Alle ansatte må føle at de bidrar med noe som har en verdi for firmaet, forklarer han.

Han mener alle personlige mål bør følges opp hvert kvartal, og at dette også bør gjøres skriftlig.

– Folk vil bruke sine evner og ferdigheter. Det er en grunnleggende livslykke å bli lagt merke til og verdsatt, sier han.

Han forteller at han møter to ulike typer bedriftskulturer når han besøker bedrifter: Bedrifter i omstilling og bedrifter som skylder på konkurrentene.

– Den siste gruppen dør ut. Man må selv være i bevegelse for å lykkes, sier han.

– Bør få privat modell

Murvold har klare tanker om fremtiden til sin egen bransje, og mener myndighetsreguleringen bør bygges opp av modeller fra det private næringslivet.

– Problemene i bransjen skuldes etterlevelsen av forskriften, ikke formuleringen i den. Jeg mener at myndigheten bør se til næringslivet i fremtiden, og at det bør innføres sanksjonsmuligheter ut fra avvik fra forskriftene. Sanksjonene bør ligne på de som trer i kraft ved brudd på reglene for HMS i byggebransjen, øl til mindreårige på pub eller gjentatte trafikkbøter. Ved gjentatte overtredelser, mister du sjansen, sier han.

I dag er det slik at det i de fleste tilfeller er den potensielle lønnsomheten i å unnvike forskriftene som gjør at bedriftene tar sjansen på å bryte reglene. Ifølge Murvold er det få som tør å snakke om det. Man vet hva man skal gjøre, men det handler til syvende og sist om penger. Det er begrensningen, og derfor bør dette bygges opp juridisk, slik at bedrifter ikke tør å bryte forskriftene mer, foreslår han.

Vanskeligst med ledelse

Ifølge Gunnar Murvold er den vanskeligste lederoppgaven å finne ut hva man gjør med en utfordring. Han har hatt tunge stunder, der han har vært nødt til å si opp medarbeidere.

– Det er aldri behagelig, men det har vært nødvendig å si opp ansatte. Du må være ærlig under hele prosessen. Det nytter ikke å si ting som ikke er helt sant. Jeg bruker å si at mine medarbeidere er smartere enn meg, og jeg er heller ingen skuespiller, utdyper han.

Mange av de ansatte han tidligere har måttet si opp har han fortsatt god kontakt med i dag.

Han har ingen spesielle lederforbilder, bedyrer han. Likevel bet han seg merke i den tidligere SAS-sjefen, Janne Carlzons ord, da han underviste på Solstrandprogrammet.

– Carlzon sa at sannhetens øyeblikk inntraff da passasjerene kom frem til skranken og fikk service. Hangarene og flyene var ikke interessante i så måte. Jeg har prøvd å ta dette med meg til Renas, og har oversatt dette til vår kundeservice. Hvordan svarer vi i telefonen? Hvordan møter vi kundene våre? Hjelper vi kunder i nød? Dette er våre eksamener, og de har jeg vært innstilt på at ikke bare skal bestås, men besvares med glans, forklarer han.

Konsulent

Han har vært 40 år i næringslivet, 27 av dem som administrerende direktør. Murvold har jobbet under 12 forskjellige styreledere. Han beskriver dette som en fantastisk reise, og er stolt av hvordan han har bygget opp Renas fra bunnen av, til å bli ledende i sin bransje.

– Bransjen og virksomheten betyr dessuten svært mye for våre barn og barnebarn. Kreft får for eksempel en annen betydning når du er på Radiumhospitalet og kjenner lukten av cellegift. Virksomheten jeg har ledet betyr svært mye for hvert enkelt individ. Jeg er stolt av det jeg har fått til, sier han.

Nå venter råd om utnyttelse av muligheter og håndtering av utfordringer for norske bedrifter som vil tilegne seg Gunnar Murvolds kunnskap.

– Jeg har mye ugjort. Mye av det jeg ønsker å lære bort handler om enkle grep som kan tas for å snu en negativ bedriftsutvikling.

Han ønsker ikke å bli en syvende far i huset på Renas, og fokuset dreies nå helt mot utvikling av forretningskultur og motivasjon av medarbeidere.

– Mye kan forbedres i næringslivet, spesielt når det gjelder ledelse og mellommenneskelige relasjoner, avslutter han.