Alle skal med

Per Arild Kastmann har solid ledererfaring fra vanlige bedrifter med funksjonsfriske arbeidstakere. CV-en er lang og tung. Rundt 20 styreverv, toppsjef i større produksjonsbedrifter, og en rekke konsulentoppdrag for bedrifter i omstilling. Men en dag skjedde det noe som fikk han til å tenke seg om.

– Jeg hadde gjennomført en endringsprosess for å snu tap til overskudd i en industribedrift. Endringen omfattet også en tøff, men nødvendig nedbemanningsprosess. Prosessen var skikkelig, og jeg hadde hele tiden god dialog med fagforeningene. I slike situasjoner må du kunne se hver enkelt i hvitøyet, bruke god tid på å forklare dem vanskelighetene bedriften står oppe i, og hvilke grep ledelsen blir nødt til å ta. De fleste møter deg med forståelse som sjef hvis du bare kjører et ryddig løp. 

– Kynisk og uverdig 

Etter at bedriften var gjort lønnsom kom det inn nye eiere som ville flagge ut produksjonen. På et allmøte sa en av eierne til de ansatte at han «hadde kjøpt dem med hud og hår». 

– Jeg fikk observere på nært hold en kynisme og uverdighet som jeg aldri tidligere hadde opplevd. Alt handlet om å stikke til seg mest mulig profitt på bekostning av de ansatte. Det var bare merkevaren de var interessert i, ikke alle de som skapte den. Der og da tok jeg et verdivalg; hvis jeg skulle jobbe videre som sjef i næringslivet måtte det være i en virksomhet hvor verdiskapningen skjer i tett samspill med de ansatte.

Slik havnet Per Arild Kastmann i 2003 hos Jæren Industripartner AS. Bedriften med produksjonsavdelinger tre steder på Jæren i Rogaland; Øksnevad, Bryne og Nærbø, tilbyr tilrettelagt arbeid og arbeidstrening for personer med redusert arbeidsevne. I en presentasjonsbrosjyre for bedriften heter det at «Et velferdssamfunn kan ikke alene bedømmes ut fra økonomisk velstand, men også ut fra hvordan det behandler de svakeste i samfunnet.»

– Vi vil synliggjøre at folk med redusert arbeidsevne ikke er en kostnad for samfunnet, men en ressurs, sier Kastmann. 

Usikker i starten

Han erkjenner at det ikke bare var enkelt i begynnelsen å skulle lede en så annerledes bedrift.

– Jeg var usikker og visste ikke hvordan jeg skulle henvende meg til arbeidsstokken. Men så skjønte jeg raskt at det også her handlet om Anne, Hans og Tore. Det var menneskene jeg så, og som jeg fikk et forhold til.

Også i Jæren Industripartner har Kastmann gjennomført store omstillinger. Hovedprinsippene han bygger på innen endringsledelse - informere og involvere - har han i alle høyeste grad tatt med seg til bedriften som har sitt utspring i HVPU-reformen tidlig på 1990-tallet. Psykisk utviklingshemmede fra to store, jærske institusjoner - Bakkebø og Nærlandsheimen - skulle integreres i arbeidslivet. Bedriften har siden starten fått et stadig bredere arbeidstilbud til ansatte som har redusert arbeidsevne på grunn av ulike sosiale, fysiske og psykiske årsaker.

– Måtte involvere alle

– Hvordan var ditt første møte med produksjonen da du begynte i 2003. Hva så du?

– Arbeidsledere brukte bare 20 prosent av tiden til arbeidsledelse, ellers var de produksjonsarbeidere. De egentlige produksjonsarbeiderne var håndlangere. Jeg skjønte at jeg som leder måtte få alle direkte involvert på en helt annen måte enn før.

Kastmann ønsket å utvikle en produksjon som passet til deres type arbeidskraft og bedriften måtte tilrettelegge for mer selvstendig arbeid. 

Han gjorde et kontroversielt grep ved å investere i CNC-styrte maskiner. Mange ristet på hodet og sa at dette krever operatører med fagbrev.

– Det er riktig at du trenger fagekspertise til å programmere og sette opp maskinene, men når den jobben er gjort kan langt flere bruke dem, også ufaglærte med redusert arbeidsevne. Hos oss klarer nå 80 prosent av arbeidsstokken å betjene maskinene selv. 

– Hvordan har det gått?

– Glimrende. Når vi trener opp folk med redusert arbeidsevne og uten fagbrev, gir dette dem et meningsfylt arbeid. Tenk deg selv; en ufaglært hos oss blir spurt hva han jobber med, og kan svare at han kjører et datastyrt kappanlegg. Stoltheten og mestringsfølelsen betyr enormt mye for dem. I tillegg skal vi prøve å hjelpe de som er inne på arbeidstrening tilbake til en jobb i vanlige bedrifter. Da er det ikke dumt at de kan betjene en CNC-styrt maskin.

TPM Lean-bedrift

Siden 2010 har Kastmann jobbet med å innføre TPM Lean-metodikk i hele bedriften. Prinsippet bygger på Toyota sitt produksjonsstyringssystem og et tankesett som baseres på ryddighet og orden, optimal produksjonsflyt og kontinuerlig forbedring ved at alle ansatte involveres. Bedriften er medlem av et brukernettverk av 68 bedrifter som jobber etter Lean-metodikk og fikk i 2011 Årets inspirasjonspris for sitt Lean-arbeid.

Det er sånn Per Arild Kastmann bygger en sterk bedriftskultur. Samspill, ansvar, mesteringsevne, involvering. Når vi rusler en tur sammen med Kastmann i produksjonshallen på Øksnevad er det tydelig hvor selvstendig alle jobber. På veggen henger tavler som i detalj viser hva som skal produseres, og hvor mye som gjenstår. Arbeidslederne ser vi nesten ikke noe til. 

– Hva skjedde da de datastyrte maskinene kom inn?

– Det ble et mye triveligere arbeidsmiljø fordi alle følte at de fikk mer meningsfulle oppgaver. Nå tar datamaskinen de vanskelige avgjørelsene. 

For mye rot

For fem år siden fikk Kastmann en tøff utfordring som leder. 

– Jæren Industripartner var i forhandlinger om å få en stor kunde, og vi hadde folk derfra med på omvisning i den mekaniske produksjonshallen. Tilbakemeldingen jeg fikk var at avdelingen ikke ga et tillitsfullt inntrykk. Samtidig sa en eksisterende kunde opp avtalen fordi det var for mye rot hos oss. 

Kastmann satte seg ned med driftslederen og presenterte signalene fra markedet; dette var ikke til å leve med. Noe måtte gjøres før virksomheten ble kjørt i grøfta.

– Det var hardt for ham å høre dette, men jeg måtte vite om han tok ansvaret for å snu skuta, hvis ikke måtte jeg finne noen andre. Etter en kort betenkningstid sa han ja, og da var det min oppgave som leder å legge til rette for at han skulle få det til.

Sammen med driftslederen dro Kastmann til en bedrift som hadde innført TPM Lean som styringssystemer. 

– Driftslederen tok masse bilder, deretter dro han tilbake og tok tilsvarende bilder av vår egen virksomhet. Så la han bildene på bordet og sammenlignet. Kontrasten var stor. Dette er en visuelt effektiv metode hvor du ser forbedringspotensialene umiddelbart.

Visjonær og misjonær

Da arbeidslederne fikk besøke samme bedrift var de utålmodige med å kjøre i gang omstillingen. 

– Nå kan vi begynne, sa de.

– Er dere sikre på at vi er klare? spurte Kastmann.

– Vi har jo en del ansatte i produksjonen som også skal være med i prosessen.

 De med redusert arbeidsevne skulle også på studietur, ble de enige om. 

– Som leder er jeg visjonær og strategisk, men dette hjelper lite hvis du ikke klarer å selge budskapet inn til hele organisasjonen. 

For første gang dro arbeiderne på bedriftsbesøk med buss. Der fikk de se det med egne øyne. Hvor ryddig det var. Hvordan alt verktøyet hang på faste plasser. Hvor kjekt det så ut til å være der hvor det var så lett å finne fram, og alle visste hva de skulle gjøre.

– De andre slapp å lete etter alt hele tiden. Sånn vil vi ha det, slo de fast, vel tilbake på Jæren. 

Så ble de ansatte delt inn i grupper som fikk ansvar for hvert sitt fysiske område i bedriften. De registrerte selv alt som kunne forbedres. Lista viser i dag 2500 punkter i hele bedriften, og fortsatt jobbes det kontinuerlig med forbedringer.

– Gir meg mye

– Hvordan var det som sjef å forklare ansatte at de ikke hadde jobbet bra nok?

– Uproblematisk. Studiebesøket gjorde at de så det selv. De skjønner mye mer enn du tror. Og nå fikk de delta i hele forbedringsprosessen. De fikk et tettere eierforhold til jobben og nye produksjonsprosesser som de selv hadde fått være med på å lage.

– Hva gir det deg personlig å lede en slik type bedrift?

– Enormt mye. Når du ser hvor stolte og glade de ansatte er over å jobbe her, det gjør virkelig noe med deg. Det er folk her som i utgangspunktet var uføretrygdet, men som har jobbet hos oss i 20 år uten en eneste fraværsdag. Arbeidsgleden smitter over på oss alle.

Kastmann har utviklet strategier og visjoner i mange bedrifter. Men han har aldri vært i en bedrift hvor visjonen betyr så mye i det daglige, «å bidra til at personer med nedsatt arbeidsevne får personlig utvikling og økt livskvalitet gjennom meningsfullt arbeid, og aktivt integrere personer med nedsatt arbeidsevne i arbeidslivet og positivt påvirke holdningene til hva de kan tilføre arbeidsmarkedet.»

– Her ligger kjerneverdien vår, selve formålet med bedriften, sier han.

Nysgjerrig

Noen av arbeidslederne i Jæren Industripartner har folk i nær familie med redusert arbeidsevne, noe som medvirker til at jobben føles ekstra meningsfull. For Per Arild Kastmann var det ingen slike hensyn som lå bak.

– Jeg var kort og godt nysgjerrig på hva som var mulig. 

– Hvis du nå skulle gått tilbake til en helt vanlig bedrift, ville du vært en annen type leder enn før?

– Jeg har nok lært mye om verdier her hvor alt ikke handler om penger og hvor det ikke er så kynisk. Jeg har fått mer sans for det myke og menneskelige. Det bor noe i alle hvis du bare lar de slippe til.

– Økt konkurranse fungerer ikke

Til tross for at Per Arild Kastmann har konkurranseelementet i blodet kommer han med en kraftig advarsel til dem som vil innføre mer konkurranseutsetting blant attføringsbedrifter.  

– Noen har en overdrevet tro på at mer konkurranse vil gi sektoren et løft for enhver pris. Jeg frykter resultatet blir at bare de som ligger nærmest det vanlige arbeidsmarkedet står igjen, mens de svakeste faller helt ut. Dette er ikke bra når vi vet at 80 prosent av de med redusert arbeidsevne allerede i dag er uten arbeidstilbud. 

Kastmann skulle ønske at det var plass til flere personer med redusert arbeidsevne i vanlige bedrifter fordi det vil «bidra til en bedre bedriftskultur», som han sier.

– Men vi må nok likevel bare innse at vi må ha flere tilrettelagte bedrifter for å inkludere flere i arbeidslivet. Da er økt konkurranseutsetting slett ikke veien å gå, mener han.