Tempo, talent og åpenhet

Dette kommer frem i den ferske rapporten «Trends Reshaping the Future of HR».

En av personene bak rapporten, David Gartside, er direktør med ansvaret for HR i Accentures Talent & Organization Practice. Han har spesialisert seg innen globale endringsprogrammer i stor skala, med endringer som har innvirkning på alle områder innen HR.

Gartside sier til Ukeavisen Ledelse at han og hans samarbeidspartnere var interesserte i å identifisere hvordan HR vil endre seg i et langsiktig perspektiv. 

– Vi hadde et perspektiv på 12–13 år, og var interesserte i å se hvordan HR-funksjonen organiserer seg, i takt med endringer i samfunnet. Vi ville også stille spørsmålet om vi har kommet til et punkt der vi har sett slutten på HR slik vi kjenner funksjonen i dag, sier han.

Smidighet

Det mener han langt på vei vi har. I fremtiden vil bare de smidige bedriftene lykkes, ifølge Gartside. Med det mener han bedrifters evne til å forvente, legge merke til og svare på ustabiliteten i sine markeder. 

– Samtidig må disse bedriftene klare å skape konkurransefortrinn. Først da er de smidige organisasjoner, sier han.

Med dette følger en tydelig endring av organisasjonens form. Fremtidens organisasjoner må være mer mottakelige og kunne snu seg raskere rundt – også i forhold til strategi, lederskap, organisasjonsstruktur, markedsføring, operativt arbeid og i sine finansielle prosesser.

– For eksempel kan de velge en mer variabel kostnadsstruktur med større kontantreserver, og bruke data og analyser for å være mer hands on med forandringer, samt være mer i forkant med what if-scenarier, sier Gartside.

Gjennomsiktighet

Utnyttelsen av ny teknologi og sosiale medier har tvunget bedrifter til å reorganisere seg, slik at de er i stand til å respondere raskere på endringer. Bedriftene har også blitt nødt til å la sine handlinger tåle dagens lys i langt sterkere grad enn tidligere.

– Det finnes i dag bedre informasjon om bedrifter på LinkedIn, enn i bedriftenes egne interne systemer. Konkurrentene har publisert informasjonen. Utviklingen skjer så raskt at bedriftene ikke har noe valg: de må strebe etter å være så gjennomsiktige som mulig. Forandringen i bedrifters åpenhet er betydelig, sammenlignet med for få år siden, understreker Gartside.

Må leve som du lærer

Økt profesjonell bruk av de sosiale mediene har bidratt til at organisasjoner ikke kan operere med urettferdig praksis, eller prøve å gjemme konflikter og vanskelige situasjoner under teppet.

– Dersom du ikke handler i tråd med hva bedriften har kommunisert utad, vil dette spre seg som ild i tørt gress i sosiale medier. Alt blir postet online, og dette bidrar samtidig til en demokratisering av HR. Du må handle i tråd med det du har sagt du skal gjøre. Derfor blir det stadig viktigere med verdibasert ledelse, presiserer han.

David Gartside mener at både fremtidstankene og bedriftens praksis i dag må sees med gjennomsiktighetens briller.

– Vi må bruke ressurser på å finne ut hvordan andre oppfatter oss. Samtidig må vi se på hvilken praksis vi har for talentledelse i dag, og hva den vil innebære om noen år. Det handler om å omfavne denne problematikken, for den vil ikke forsvinne, forklarer han.

Utvidet arbeidsstyrke

HR er i ferd med å gå gjennom en utvikling, fra å se på sin arbeidsstyrke som bare bedriftens ansatte, til å måtte forholde seg til et stadig økende antall eksternt tilknyttede medarbeidere. I tillegg kommer ulike nettverk av samarbeidspartnere og leverandører.

– Dette betyr både at HR-oppgavene blir mer krevende, men også at det blir rom for mer improvisasjon og at arbeidsoppgavene ikke blir så fastlåste, forklarer Gartside.

Langsiktighet

Etter en periode med mye kostnadskutt og kortsiktige beslutninger, er det nå tid for at bedriftene tenker langsiktig, forteller Gartside. 

– Dette innebærer viktige oppgaver som talentutviklingsprosesser, læring og sikkerhet. Vi må tenke kritiske ferdigheter og kunnskap. Alt må gjøre med en langsiktig tankegang, sier han.

I dette arbeidet kreves det mer og bedre analysearbeid. 

– I takt med at arbeidet med rekruttering blir mer profesjonelt, får du stadig mer kunnskapsrike folk inn i organisasjonen. Kunnskapen deres er imidlertid attraktiv også for andre, og derfor skjerpes kravet til HR om å vite hva som skal til for både å stimulere og beholde kunnskapen i organisasjonen. For eksempel kan du skaffe data om hvem som mest sannsynlig tenker på å forlate bedriften, og handle på grunnlag av disse, slik at det ikke skjer, eksemplifiserer Gartside.

Hovedpoenget til Gartside er at HR-funksjonen må bli raskere og smidigere, ikke bare bedriften i sin strategiske og operative virksomhet. Kontinuitet i læring, og nye måter å strukturere arbeid på må til for å lykkes. Dette innebærer at HR ikke skal diktere de ansattes handlinger. I stedet bør fokus flyttes til å gi ledere og ansatte best mulig talentledelse, ressurser og løsninger.

– Med en slik modell blir kundene som HR betjener – de ansatte – ikke lenger behandlet som passive forbrukere av talentprosesser og løsninger. I stedet må de sees på som medvirkere til disse prosessene og løsningene. Da blir HR mer i takt med bedriftens nettverk og mer samarbeidsdyktige, avslutter han. •

--------------------------------------------------

– HR-funksjonen må også kunne måles

Resultatene av HR-arbeidet må være synlige for at arbeidet skal ha noen verdi. ISS fikk ned sykefraværet fra 20 prosent til gjennomsnittlig fravær gjennom målrettet arbeid.

Organisasjons- og kompetansedirektør i ISS, Erik Simensen, er overbevist om at bedriftens målingskultur har vært viktig for resultatene som er oppnådd.

– Vi har hatt et tydelig fokus på turnover, opplæringsvolum og sykefravær. Da er det viktig for oss at vi kan måle arbeidet som gjøres underveis. Resultatene forteller oss hvor vi trenger å øke innsatsen, sier han.

Bruker verdikjeden som utgangspunkt

ISS vant nylig HR Norges kompetansepris. Prisen skal stimulere til- og øke oppmerksomheten på utvikling av menneskelige ressurser i arbeids- og samfunnsliv. ISS har utviklet mye kompetanse i egne rekker., og har skapt stor trofasthet blant de ansatte.

– Sykefraværet har gått ned fra 20 prosent til landssnittet, sier Erik Simensen.

Han forteller at ISS bruker verdikjeden i konsernet som utgangspunkt for å tydeliggjøre strategiske kompetansebehov.

– Vi har jobbet med å komme opp med et tydelig HR-verdiforslag til hele organisasjonen. Kompetansestrategien er supertydelig. Det er bevisst. Den skal være lett å ta i bruk, og er direkte linket til konsernets forretningsstrategi, sier han.

Ifølge Simensen bør HR bli mindre navlebeskuende, og flytte fokuset mot business – helt ut til kundene.

– HR skal tilføre noe til strategien. Derfor må HR også være representert i styrerommet i bedriften. Vi kommer ingen vei utenom å ha HR representert i toppledelsen i bedriften. Vi må vise med handling at kompetanse er viktig, understreker han.

Fremtiden

Simensen beskriver ISS sin HR-stab som slank, men med en evne til å mobilisere hele organisasjonen til å jobbe med kompetanseutvikling. Alle jobber i tråd med selskapets strategi.

– Vi har internrekruttert et apparat som jobber med kompetanse og kursopplegg, forklarer han.

Han nevner Google som inspirasjonskilde. Den amerikanske giganten er kjent for å sette kompetanseoverføring fra kollega til kollega i system. For eksempel kan regnskapsføreren finne på å gjennomføre dansekurs i for andre ansatte. Det handler om hvordan bedriften kan benytte seg av ikke bare formell kompetanse, men all kompetanse i selskapet.

– Vi går ikke så langt som Google, men bygger på de samme grunnidealene. Forskjellen er at vi i ISS vil at kompetansebyggingen skal skje i tråd med selskapets strategi, presiserer Simensen. 

I stillingsbeskrivelsen

All kompetanseutvikling skjer sentralt gjennom ISS Akademiet, men ansvaret er også spredd utover til de ansatte selv. Mange har i sin stillingsbeskrivelse at de skal bidra med kompetansehevende tiltak i sin region.

Hvilke kompetanseområder som skal utvikles, avklares i dialog mellom regionene, HR, fagmiljøene og forretningsutvikling. Anbefalingene gis til konsernsjefen, som har siste ord.

Simensen beskriver HR-arbeid som noe som man aldri blir ferdig med.

– Kampen i fremtiden er kampen om medarbeiderne. Derfor er det viktig å være en attraktiv arbeidsgiver. I tillegg er ikke medarbeiderne lenger bare de fast ansatte – det er også midlertidige ansatte, leverandører og andre samarbeidspartnere, utdyper han.

Han mener vi må bli enda flinkere til å se fremtidsutviklingen, for å lykkes i kampen om de beste medarbeiderne.

– Vi har teknologien, men greier ikke å utnytte den fullt ut. Det må vi lykkes med dersom vi skal lykkes med HR i det multikomplekse samfunnet i fremtiden, sier han.

I ISS får nye medarbeidere allerede ved ansettelse presentert karrieremuligheter i selskapet. 

– Karrierer utvikles i et samspill mellom ansatt og arbeidsgiver, hvor det tas hensyn til den enkelte drømmer og ambisjoner, forklarer Simensen. 

--------------------------------------------------

– Gode forutsetninger for økt smidighet i Norge

Tillitskultur og stor grad av autonomi gjør at norske organisasjoner stiller sterkt i arbeidet med å gjøre bedriftene smidigere, ifølge Even Bolstad i HR Norge.

Bolstad er enig med David Gartside i at det må fokuseres på økt smidighet i fremtidens bedrifter.

– I inngangen til kunnskapsbasert virksomhet har vi gode forutsetninger for å lykkes, men våre forutseninger må ikke bli en hvilepute, sier han.

Han mener at norske HR-ledere bør ha enda bredere erfaring for å kunne møte fremtidens utfordringer.

– De som søker en fremtredende HR-rolle bør ha en bredde i kompetansen sin, og helst også ha erfaring fra arbeid i andre funksjoner. I tillegg til HR-kompetanse er det en fordel med kompetanse om det som skjer utenfor bedriften, så vel som erfaring fra andre funksjoner, sier han.

Samarbeidet mellom toppledelsen, avdelingene, linjeledere og de eksterne interessegruppene er HRs største utfordring, mener Bolstad. Han beskriver utviklingen som en endring fra en typisk støttefunksjon til en naturlig integrert funksjon i bedriften.

Konkurransedyktighet

Bolstad trekker frem fire punkter som viktige i arbeidet med å kunne være konkurransedyktig.

– Det handler om å levere kvalitet, gi rom for fleksibilitet, å ha en god utnyttelse av ressursene samt evnen til å være innovativ. Spesielt det siste har ikke stått i sentrum i HR. Det har vært en forbedring, men vi har ikke tatt de store sprangene i en ledelseskontekst, sier han.

Han understreker at økt konkurransedyktighet må drives frem av en organisasjonskultur.

– For å komme dit må vi rekruttere ledere som tør å kontrollere prosesser, fremfor bare det som kan telles og måles, sier han.

Kontinuerlig justering

HR-fagets vandring fra et individnivå til å innebefatte hele organisasjonen og eksterne partnere er et resultat av en kontinuerlig endringsprosess, ifølge Bolstad.

– Det foregår en kontinuerlig justering. Det viser seg at det er en systematisk samvariasjon mellom en lang planleggingshorisont på HR og bedrifter som lykkes. I tillegg lykkes toppledere som bruker mer tid på HR systematisk. Det handler om å produsere verdi gjennom de menneskelige ressursene, forklarer han.

«Ikke alt som telles kan telles, og ikke alt som teller teller», sa Albert Einstein. Even Bolstad mener at kompetanseutfordringen til HR er å bli flinkere til å veve seg tettere sammen med andre funksjoner.

– HR må også bli bedre til å koble seg til det som skjer utenfor bedriften, sier han.

Sosiale medier

Sosiale medier har skapt nye samhandlingsmønstre som kan være en generasjonsutfordring. Bolstad mener det er viktig at HR må være en pådriver for bruk av ny teknologi i fremtiden.

– HR har alltid vært litt bakpå her. Tradisjonelt har utforsking av ny teknologi vært forbeholdt it-folk. I fremtiden tror jeg HR-folk må ha tentaklene ute og være i forkant i bruk av ny teknologi, sier han.

Suksesskriteriene

Ifølge Even Bolstad mener norske bedriftsledere at de største utfordringene knyttet til HR har med lederskap, kompetanseutvikling, kultur og organisering å gjøre.

– Det handler om å rekruttere rett leder på rett sted. Kompetansen i organisasjonen skal også både utvikles og utnyttes. En annen utfordring er å utvikle en felleskultur for prestasjon og endringskapasitet. HR må også utvikles i forhold til linjen, og med en god organisering, forklarer han.