Medarbeiderundersøkelser: En institusjon moden for revisjon

I Sverige drives debatten av Svenska Dagbladet og fagbladet Personal och ledarskap, i Danmark av Børsen og fagbladet Djøfbladet og i Norge er det Ukeavisen Ledelse som legger opp til en debatt. Alle disse setter et kritisk søkelys på verdien av slike undersøkelser, hovedsakelig fordi de ikke leder til forandring. Det sies at måltallene i snitt endrer seg med ca. 3,5 prosent, hvilket ikke er særlig imponerende. At gjentatt måling gir omtrent samme resultat bør ikke være overraskende, dersom det ikke har skjedd noen bearbeiding i mellomtiden.  Det er for så vidt det som ligger i begrepet reliabilitet. 

Det er tre forhold som bidrar til at slike undersøkelser blir til liten nytte: det ene er at det i det hele tatt blir betraktet som et måltall, det andre er det underliggende premiss om at fornøyde medarbeidere gir effektiv drift, det tredje er at ledere er ansvarlige for medarbeidernes tilfredshet.

Måltallet

Lån av tankegang og begreper fra økonomisk teori er en viktig årsak til at dette blir misvisende. De økonomiske resultater bør selvfølgelig helst gå oppover, eller holde seg stabilt på et høyt nivå. En antagelse om at tallet fra medarbeiderundersøkelsen er et presist uttrykk for hvor velfungerende organisasjonen er, er feil. Feilslutningen blir ytterligere styrket gjennom at enkelte kaller det HKI – humankapitalindeks. Da forledes man til å tro at denne indeksen sier noe om hvor mye virksomheten får ut av medarbeidernes kompetanse, vilje og arbeidskapasitet. Det er så store feilkilder i en slik «måling» at vi ikke kan vite om en indeks 4,2 er vesentlig bedre enn 3,2.  

Den største feilkilden er på input-siden. Når medarbeiderne setter seg ned for å svare, hva slags øvelse tror de dette er? En vanlig villfarelse er at de tror det er en konkurranse om å svare positivt på et skjema – for da kanskje bedriften får en plakett og omtale i pressen som «et fantastisk sted å jobbe». Jeg har hørt om ledere som har samlet de ansatte i kantinen forut for besvarelsen, med beskjeden «husk at vi ikke straffer andre enn oss selv med å svare negativt på denne undesøkelsen». Slikt gir høy skår og en flau smak i munnen når plaketten havner på resepsjonsdisken.

En annen villfarelse er at undersøkelsen kan gi medarbeiderne en mulighet til å bli kvitt en leder de ikke liker.  Det gir ekstremt lav indeks, som kan bunne i at lederen har vært pålagt å gjennomføre upopulære, men nødvendige tiltak. Så kan vi selvfølgelig diskutere lederens klokskap i valg av fremgangsmåte. En god leder klarer nok å dempe ubehaget i organisasjonen, men det avhenger jo også av hva lederen selv blir utsatt for ovenfra. Dette belyser hvor lite hold det er i dette som måleverktøy.  

Medarbeidertilfredshet

Det er en utbredt antagelse at jo mer fornøyde medarbeidere er, desto høyere blir produktiviteten. Dette er feil. Solid forskning av professor Stefan Tengblad i Göteborg viser at fokus på fornøyde medarbeidere over tid fører til redusert innsats. En viktig årsak til det er at organisasjonens indre liv får for mye oppmerksomhet, på bekostning av oppdraget. Spørsmålet «er jeg fornøyd mon tro» trigger ikke engasjementet. En forskningsrapport fra Ingrid Tollgerdt-Andersson viser at ledere som er opptatt av tilfredshet har vesentlig høyere sykefravær blant sine medarbeidere, enn ledere som snakker om hva vi skal få til sammen; altså oppdraget. 

Det som har avgjørende betydning, både for produktiviteten og for sykefraværet er å ha en meningsfylt jobb. Kjenne at jeg er en viktig person i en viktig virksomhet, at jeg får lov til å bruke min kompetanse og oppleve at jeg får til noe. Sentralt i dette bildet står medarbeidernes vilje og en vellykket anstrengelse. 

Tilfredshet er mer et vedlikeholds-tema, som skal være på et OK nivå. Utilfredshet er negativt og må fjernes, men å få en maksimal skår på tilfredshet er ikke interessant. Det er ikke noe motsetningsforhold mellom å være tilfreds og å være lat. Bedagelig tilfredshet er et vanlig ordpar.  Mye latter og moro på jobben betyr ikke at det er en effektiv arbeidsplass. Det behøver heller ikke bety at det er en hverdag preget av reell arbeidsglede. Noen kan oppleve det som overfladisk og anmassende. 

Lederens ansvar for medarbeidertilfredshet

 Når ledere blir stilt til ansvar for medarbeidernes tilfredshet – i tillegg til resultatansvaret, blir det en ofte en vanskelig håndterbar byrde. En sykehjemsleder som sliter med store underskudd og må gjøre drastiske kostnadskutt, samtidig som beboerne skal få de tjenester de har krav på, har en tøff oppgave som ofte går ut over nattesøvnen. Ekstra stor blir selvfølgelig belastning for medarbeiderne som er opptatt av beboerne, faget og jobben og som kanskje også sliter med privatlivets forpliktelser. Siden de har avstand til de økonomiske realitetene rettes kanskje frustrasjonen mot lederen, som gjør så godt hun kan. 

I en slik situasjon vil en måling av medarbeidertilfredshet bli et problem som skal løses, ikke en hjelp til å lykkes i en krevende jobb. Det lederen trenger er et verktøy til å løse lederoppgaven, til tross for ugunstige rammebetingelser. Da må vi bort fra tall og grafer som inviterer til deprimerende sammenlikninger og over på et konstruktivt samtalegrunnlag hvor leder og medarbeidere sammen kan finne løsninger og dele ansvaret for å få til en positiv utvikling.  

Medarbeiderundersøkelser oppsto på 1980-tallet og ble raskt en «må ha» institusjon, som er moden for revisjon.  Det ledere trenger er å få belyst hverdagens realiteter på en håndterbar måte og et samtaleverktøy. Den store utfordringen de fleste står overfor er å få snakket sammen om hvordan vi best kan håndtere den oppgaven vi er satt til å løse og hvordan vi fungerer sammen. Da må det være konkret, konstruktivt og engasjerende.