Ledelse av uløselige problemer

I to tidligere innlegg, Regjeringens uløselige problemer og De vises stein, har jeg skrevet om utfordringene som wicked problems skaper for offentlig sektor. Wicked problems er svært kompliserte problemer som det ikke finnes en endelig løsning på. Som i beste fall lar seg håndtere på et akseptabelt nivå. Eksempler på wicked problems er fattigdom, global oppvarming, omfanget på uføretrygdede og kriminalitetsbekjempelse for å nevne noen.  Dette er problemer som går på tvers av organisasjonsgrenser i og utenfor offentlig sektor. Det betyr at forståelsen av problemet vil variere fra organisasjon til organisasjon. Problemforståelsene vil i større eller mindre grad være korrekte og relevante, men ingen vil være fullt ut korrekte eller feilaktige. Ulike interessenter har dermed rettmessig krav på sin andel av virkelighetsforståelsen. Skal wicked problems håndteres på en tilfredsstillende måte, krever det at utvikling og realisering av løsninger må koordineres på tvers av et stort antall ulike aktører innenfor og utenfor forvaltningen.

Koordinert utvikling og realisering av løsninger på tvers av offentlige og private virksomheter, krever at den tradisjonelle hierarkiske styringen kombineres med horisontal styring. Horisontale styringsnettverk kan forstås som et sett med stabile relasjoner mellom gjensidig avhengige aktører som over tid er etablert for å løse felles problemer. Horisontale styringsnettverk kan være en egnet ramme for fasilitering av innovativ atferd og fleksible svar på komplekse problemer. Det vil styrke læring og koordinering mellom områder som er delt organisatorisk. Slike styringsnettverk kan, av ulike årsaker, være sårbare. Skal de fungere tilfredsstillende i kombinasjon med tradisjonell hierarkisk styring, stiller det store krav til ledelse på ulike nivå i offentlig sektor.

Erkjennelsen av det ukjente

Wicked problems krever ledere som forstår hvordan egen virksomhet inngår i et eller flere større nettverk av virksomheter, som skal bidra til å skape samlede effekter i samfunnet. Ledere som er i stand til å forstå og strukturere wicked problems. Ledere som evner å samhandle effektiv med aktørene i nettverket, aktører som har ansvar og myndighet, aktører som må inkluderes for å kunne håndtere problemet. Det er ingen liten oppgave. Kanskje er den vanskeligst i offentlig sektor der mange utenforstående peker på fravær av god ledelse.

Et viktig første steg for ledere som skal håndtere wicked problems, er å erkjenne eksistensen av disse, og unngå anvendelse av tradisjonelle styrings- og kommandohandlingene. Dette innebærer tydelighet om at de ikke finnes kjente løsninger, og at det ikke er noen enkle løsninger tilgjengelig heller. Formålet er å skape en trygghet i egen organisasjon i forhold til å skulle håndtere det ukjente. Det er spesielt viktig i offentlig sektor som har et rykte på seg for å være risikoavers.

Forstå de andre

Virksomhetsledere må forstå hva som bidrar til å forme en organisasjons forståelse av sin plass i verden, og dermed hvilken tilnærming til samhandling med andre aktører som kan fungere i nettverket. Det innebærer en forståelse for formålet, oppgavene, strukturene, ressursrammene og virksomhetsprosessene til alle relevante aktører i nettverket. Men også bakgrunnen, historien og kulturen til disse aktørene. Det vil danne utgangspunktet for å engasjere de ulike aktørene i nettverket, slik at de forstår det aktuelle problemet på en helhetlig og kollektiv måte. Videre må de engasjere de samme aktørene i utvikling og implementering av helhetlige og gjennomførbare løsninger, uten å ha den formelle myndigheten over de samme aktørene. Det vil si å utvikle en opplevelse av forpliktelse til felles måloppnåelse hos disse aktørene, fremfor å bruke den tradisjonelle tilnærmingen basert på kommando og kontroll. Det vil være en viktig egenskap for ledere som skal skape resultater i samhandling med andre aktører.

Tillit er helt avgjørende

Enhver leder vil oppleve at organisasjonsstrukturer og organisatoriske siloer kommer i veien for å etablere og lykkes med samarbeid på tvers av organisasjonsgrenser. Styringsnettverk kan være sårbare. De kan lett falle sammen på grunn av mangel på gjensidig respekt. Misunnelse, sinne og frykt kan danne konflikter som ødelegger nettverket, den frivillige samhandlingen og samarbeidet. I slike situasjoner må ledere evne å bygge og utnytte tillitsbaserte relasjoner som kan bryte ned slike barrierer.

Tillit innebærer en forventning om at andre aktører avstår fra opportunistisk atferd når de har en mulighet for slik atferd. I komplekse beslutningsprosesser på tvers av organisasjonsgrenser, er tillit et virkemiddel for å håndtere kompleksitet, fordi de tradisjonelle hierarkiske kontrollmekanismene er vanskelig å bruke på grunn av den gjensidige avhengigheten. Tillit er dermed en viktig mekanisme for koordinering og samhandling. Tillit reduserer transaksjonskostnader, øker sannsynligheten for at andre investerer i samarbeidet og stimulerer til læring og utveksling av informasjon og kunnskap. Tillit bidrar også til å stimulere til innovativ atferd, som er viktig for å håndtere wicked problems gjennom nye løsninger.

Det er ingen automatikk i tillit mellom aktører i et styringsnettverk. Tillit er noe som må bygges, og det bygges gjennom karakterfasthet, integritet, vilje og evne til samarbeid. Den enkelte aktør i et styringsnettverk må gjennom sin atferd vise seg verdig tilliten. Samtidig må det være rom for å gjøre feil uten at det pulveriserer tiliten.

Ledere er sentrale i byggingen av en slik tillit i egen organisasjon og hos andre aktører. Å bygge en felles plattform basert på tillit innebærer at ledere må gjøre følgende:

• Skape trygghet i egen organisasjon og forstå begge sider av samhandlingen i nettverket
• Bygge fellesskap og møte behovet for å tilhøre, ved å skape kontaktpunkter og mobilisere gjennom felles formål og delt identitet
• Integrere forskjeller for å oppnå felles mål og endring i verdier, oppfatninger og perspektiver som er deles av aktørene som deltar i prosessen med å identifisere og utvikle nye muligheter

Krav til ledelse

Ledere som skal oppnå gode resultater gjennom styringsnettverk må ha systemforståelse, god kjennskap til de ulike aktørene, skape trygghet og tillit for fleksibel og smidig samhandling på tvers av virksomhetsgrenser. For å få til det må ledere:

• Etablere felles mål
• Bygge tillit innenfor og mellom hierarkiene
• Utveksle informasjon og andre ressurser på tvers av funksjonelle og organisatoriske grenser
• Støtte og legge til grunn en ikke lineær og planlagt utvikling, men erkjenne at aktørene i fellesskapet må prøve og feile seg frem til mulige løsninger og at selv organisering på utførende nivå er ønskelig og akseptert
• Utforske nye områder og muligheter
• Opptre som muliggjører, fasilitator og veileder

Dette er ledelsesutfordringene til offentlig sektor. Tar de utfordringen?