Hvordan bygge tillit

Ingen enkelt person eller organisasjon kan gjøre alt. Det er både urealistisk og lite lønnsomt. Ledere og organisasjoner er avhengig av andre for å få tilført kompetanse og kapasitet nødvendig for å løse oppgaver, levere gode tjenester og produkter og for å gjøre kunder og brukere fornøyde. Jo bedre samarbeidet er, desto mer sannsynlig er det at resultatoppnåelsen blir bedre.

Samarbeid forutsetter tillit. Tillit til at de andre oppfyller sine forpliktelser, er rettferdige, åpne og ærlige og ikke utnytter din sårbarhet til egen fordel. For hvem er interessert i å bruke tid og krefter på å samarbeide med andre som kun tenker på seg selv, og som ikke gjengjelder våre handlinger på en positiv måte? Hvis man likevel samarbeider når tilliten er lav, følger det med mye ressursbruk og kostnader på kontrakter, oppfølging og rapportering. Tillit er derfor viktig for at ledere, organisasjoner og samfunn skal lykkes. Men hva er tillit, og hva kan en leder gjør for å bygge tillit?

Tillit

Å ha tillit til noen betyr å stole på noen. Beslutningen om å stole på noen består av tre faktorer: dine personlige egenskaper som gjør deg mer eller mindre disponert for å stole på andre, din vurdering av tillitsverdigheten til den andre personen og din vurdering av situasjonen mht hvilken usikkerhet og sårbarhet den representerer for deg. Kort oppsummert betyr tillit i hvilken grad man er komfortabel med hvordan en annen person eller organisasjon antas å opptre i en situasjon der du selv kan bli påført et tap. Hvis en situasjon ikke oppleves å representere en sårbarhet, så er heller ikke tillit viktig for de som er i situasjonen.

Stole på andre?

Det første spørsmålet en beslutningstaker må stille seg er om en selv vanligvis stoler på andre, eller har mistro til andre. En leder eller organisasjon som har høy risikotoleranse, stor tro på egne ferdigheter og relativt sett større makt enn andre i den aktuelle situasjonen, vil i større grad stole på andre, sammenliknet med de som scorer lavt på de samme faktorene. Denne innsikten vil gi ledere og organisasjoner bedre forståelse for hvordan de selv fungerer i prosesser der det å etablere og vedlikeholde tillit vil være viktig.

Det andre spørsmålet en beslutningstaker bør stille seg er mer omfattende og sammensatt: hva er det i den konkrete situasjonen og i relasjonen mellom partene som beslutningstakere må ta hensyn til, og hvordan kan beslutningstakere bruke den innsikten til å bygge tillit hos de partene en ønsker å samarbeide med?

Situasjonsforståelse

Det er viktig å forstå om situasjonen oppfattes som sikker eller usikker, og med hvilken styrke. Hvis de man ønsker å samarbeide med opplever situasjonen som svært risikofylt, vil det være viktig å skape en forståelse for betydningen av mål- og resultatoppnåelse, at eventuelle tap kan håndteres, at gevinsten er langt større enn de negative konsekvensene og at det er en større potensiell nedside ved ikke å ha tillit enn å ha tillit. Det vil bidra til å øke viljen til å eksponere seg for risiko gjennom samarbeid med andre.

Fellesskap, felles mål og interesser skaper tillit

Forskning viser at når vi oppfatter andre som å være like oss selv, så tenderer vi til å like dem mer. Vi forventer at det er en større sannsynlighet for at de vil gjengjelde våre handlinger på en positiv måte, hvilket bidrar til å bygge tillit. Tiltak for å skape en opplevelse av fellesskap og utvikling av en sterk kultur på arbeidsplassen, vil legge et godt grunnlag for effektiv samarbeid i egen organisasjon. Men en sterk kultur innad i egen organisasjon kan være begrensende for samarbeid med andre organisasjoner. Den kan til og med være konfliktskapende.

En mye brukt teknikk for å forme samarbeid og tillit er å etablere et system av overordnede mål og felles interesser. Skal det fungere er det avgjørende at partene har et reelt eierskap til mål, felles interesser og sentrale beslutninger. I en kompleks verden med sammensatte interesser, vil evnen til å samle og balansere felles, uavhengige og konflikterende interesser være kritisk for ledere.

Felles interesser og rettferdige prosesser bidrar til å skape tillit, men en enda sterkere kilde til tillit er oppfatningen om at den vi skal ha tillit til er minst like opptatt av våre interesser som sine egne. Flere har skrevet om betydningen av normen om gjensidighet for regulering av samarbeidende atferd, blant annet Daniel Kahneman, nobelprisvinner i økonomi. Ledere som balanserer egne interesser med å vise interesse for og støtte andres interesser, vil oppleves som mer tillitsvekkende. De både viser respekt for andre og forstår også andres behov på en slik måte at det hjelper dem til å finne en vinn-vinn løsning. Det styrker viljen til å dele og vise gjensidighet.

Ikke bare vilje – evne er også nødvendig

Det hjelper ikke å ha gode intensjoner eller et godt omdømme hvis evne, kompetanse og kapasitet til å innfri forpliktelser er utilstrekkelig. De som lover mer enn de kan holde vil bli sett på som lite tillitsvekkende, og det vil påvirke muligheten for samarbeid. Forståelse for egen og andres evne til å levere som avtalt, og å være ærlige overfor seg selv med hensyn til egne begrensninger, er viktig.

Tydelig kommunikasjon av hva man kan og ikke kan levere bidrar til forutsigbarhet, både internt i egen organisasjon og overfor andre organisasjoner. En person eller organisasjon som kan vise til at de har levert det som har vært avtalt, og som er kjent for å ha integritet, øker forutsigbarheten og dermed tilliten som grunnlag for samarbeid. Organisasjoner som oppleves å være svært forutsigbare og ha høy integritet overfor samarbeidspartene, vil ha derfor ha større sannsynlighet for å oppnå gode resultater.

Kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon