Skyene er mørke og truende i horisonten. Værmelderne er ikke entydige. Alle forståsegpåere peker på viktigheten av innovasjon nå som oljealderen er på hell. Den som skal lykkes må både være risikovillig og smidig.

I en tid hvor oljeprisen er lav, arbeidsledigheten er stigende og fremtidstroen er lav, er det lett å tenke på den franske filosofen Paul Valery som sa at ”Fremtiden er ikke det den en gang var.  Kurvene peker nedover, utsiktene er dystre, folk urolige og politikerne nervøse. Det beste man kan si om fremtiden er at den kommer en dag om gangen.”

Derfor er vår egen regjering, og mange med den, opptatt av å legge til rette for innovasjon og nyskapning. All innovasjon starter med å identifisere en ny og bedre løsning som møter et gitt behov, eller som Steve Jobs vinklet det: skape et behov som få eller ingen er klar over at de har. Det handler altså om å finne en ny og bedre løsning - å få en god ide – og det er jo lett.  Men som Kumbel sier; ”Kunsten er ikke å få en ide, enhver kan med letthet få to, kunsten den er mellom to eller flere ganske alminnelige hverdagsideer å se hvilken en som er god.”

Gudmund Hernes sier at det finnes en tilnærming til måten å få gode ideer på, som går ut på først å skaffe seg en omtrentlig oversikt over fakta, og på grunnlag av det formulere en foreløpig problemstilling.  Neste skritt er å gjette på en mulig løsning.  Så bør en søke etter fakta eller data som kan styrke eller svekke den antatte løsningen. Men dette krever like mye et intuitivt grep som evne til stringent tenkning, at vi like mye lar fantasien som logikken slippe til.  Og at vi ikke bare følger syllogismens regler for følgeriktige slutninger, men at vi kan grovsortere det som er relevant og irrelevant. Intuisjonen er jo evnen til å ane sammenhenger som bare i etterskudd viser seg å holde. 

I dag er digitale teknologier sentralt i satsing innen innovasjon og utvikling. Mange bransjer har allerede gjennomgått store omveltninger, og nye bransjer står for tur.
Overfører vi Hernes sine tanker til digitale teknologier, hvis utviklingstakten er svært høy og økende og med lave inngangskostnader for nye aktører, så er konklusjonen at virksomheter ikke har tid til å gjennomføre omfattende studier og lange strategiprosesser. Da er risikoen stor for å bli liggende igjen i støvskyen etter resten av feltet. Kunsten er å utvikle nye digitale tjenester og løsninger, digitalisere prosesser og utvikle digitale kompetanse i fart.

Å utvikle noe i fart høres jo både smidig og dynamisk ut, honnørord i vår tid. Men hva betyr det i praksis? Stikkordene er utvikling, prototyper, brukertesting, pilotering, vurdering av resultater og effekter og bygge videre på det som viser seg å fungere. Og denne syklusen av prøve og feile må gå hurtig rundt. Lange utviklingsløp nytter ikke. ”The proof of the pudding" er om brukerne benytter seg av tjenestene, om det skaper de resultater og effekter som de er ment å skulle skape. Hvis en pilot ikke skaper resultater, må den endres eller avvikles. Men siden den er begrenset i tid og omfang, er kostnaden begrenset og risikoen relativt lav. En pilot bidrar også til fortløpende å bygge digitale forståelse og ferdigheter gjennom erfaringer, ikke gjennom papirøvelser.

Boston Consulting Group har brukt begrepet ”fail fast and fail cheap” på denne tilnærmingen. Den er like relevant for offentlig sektor som for private virksomheter. Riktignok er offentlige virksomheter stort sett monopolister, og slipper å konkurrere om brukerne. Men de må finne nye måter å levere tjenester på for å håndtere økte oppgavemengder uten å få økt budsjettene tilsvarende. Utfordringen for offentlige virksomheter er grunntanken om at å feile er en del av strategien. Offentlige virksomheter er mer preget av en riktighetskultur. De har en lavere terskel for risiko enn private virksomheter. Å gå for en prøve og feile strategi er derfor ikke nødvendigvis gjort i en håndvending. Paradokset er at sannsynligheten for å utvikle digitale tjenester som brukerne vil ha til en akseptabel kost, er større enn hvis en mer tradisjonell tilnærmingen legges til grunn. Det krever at ledelsen i offentlige virksomheter gir de som gjennomfører endringsarbeidet tilstrekkelig tillit til å gjøre de riktige vurderingene i forhold til behov, løsning, risiko og effekt.

Formålet med pilotering er å teste ut og bekrefte eller avkrefte om en løsning innfrir forventede resultater og effekter. Skal prøv og feil tilnærming lykkes, er det derfor viktig å dokumentere resultater og effekter gjennom evaluering som grunnlag for eventuelt å bygge videre på piloten. Hvis den viser seg å være vellykket så er det grunnlag for å investere ytterligere i konseptet eller løsningen, og å utvikle organisasjonens evne til å nyttiggjøre seg de effekter og gevinster som løsningen eller tjenesten muliggjør. Det er tross alt en forskjell mellom et gevinstpotensial og en realisert gevinst, en forskjell ikke minst offentlig sektor ikke alltid virker å ha forstått. Over tid er det viktig å bruke den initielle suksessen, med påfølgende investering, til å videreutvikle den digitale modenheten i virksomhetene. Digital modenhet gir grunnlag for løpende videreutvikling, basert på prøving og feiling der den tette koblingen mellom forretningsprosesser og teknologi ligger i bunn. Etter utvikling kommer forvaltning, som krever fokus på kontinuerlig forbedring.  Og hva krever det? Lederskap. Vilje og evne til å tenke utenfor boksen, utfordre det bestående, ta risiko og utøve tillitsbasert ledelse og tydelig fokus på resultater og effekter.

Behovet for ideskapning har eksistert i all tid, hvilket bekreftes av ordtaket som sier at ”Nød lærer naken kvinne å spinne”. Det betyr at når nøden mangler, blir det for få gode ideer. Fremover er det grunn til å tro at det er grunnlag for flere gode ideer, der digitale teknologier vil være en drivkraft. De som baserer seg på en hurtig syklus av å prøve og å feile, vil sannsynligvis lykkes bedre enn de som satser på en tradisjonell tilnærming basert på lange analyser og strategiprosesser.

Dette innlegget er skrevet i samarbeid med Tov Tovsen, kollega i Fornebu Consulting