Synspunkt | Tor Andreassen og Yngve Ugland: Drift, innovasjoner og måneraketter

Tor W. Andreassen er professor i innovasjon ved Norges Handelshøyskole i Bergen, Yngvar J. Ugland er divisjonsdirektør og leder av DNB NewTechLab.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Først en liten ordforklaring for de uinnvidde. «Moonshot» er noe man snakker om innen innovasjonsmiljøene – noe ingen hadde sett komme eller trodd å kunne få til.

Statistikken er nedslående. Ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet. Syv av ti oppstartselskaper er ute av markedet tre til frem år etter oppstart. 80 prosent av toppledere sier at innovasjoner er topp tre på deres strategiske agenda, men bare 10 prosent er tilfreds med hva de oppnår.

Innovasjon er vanskelig.

IBM, kongen av stormaskiner, bommet ikke bare på overgangen til personlige datamaskiner; de kjempet først imot. Nokia, ikke Apple, var den dominerende produsenten av smarttelefoner frem til 2007, da iPhone dukket opp. 1990-tallets ledende PC-leverandører Gateway, Dell, IBM, Compaq, og HP innså ikke at PCene gradvis ble erstattet av smarte mobiltelefoner.

Disrupsjon i emning

I dag er teknologiene ChatGPT og GPT4 en disrupsjon i emning på høyde med eksemplene over – noe som betyr at store aktører som Microsoft, Google, Apple, Amazon eller tusener av andre virksomheter enten er på randen av større suksess eller er mer sårbare enn de har vært på flere år.

Med disruptiv innovasjon (banebrytende, red. anm.) menes nyskapning som forstyrrer et eksisterende marked ved å gjøre en eksisterende forretningsmodell irrelevant. Terningen er kastet. Utfallet er bestemt av hva ledere gjør eller ikke gjør – nå.

Begynnelsen på slutten

Disrupsjonsprosessen, som er begynnelsen på slutten for etablerte virksomheter, oppstår når vellykkede virksomheter mislykkes fordi de fortsetter å ta de valgene som drev deres tidligere suksess. Utfordringen er å bryte ut av veletablerte prosesser og tankemodeller. At dette er vanskelig, skyldes ikke latskap eller dårlig ledelse.

«IBM, kongen av stormaskiner, bommet ikke bare på overgangen til personlige datamaskiner; de kjempet først imot.»

Sen eller dårlig tilpasning til en disrupsjon skjer av en rekke grunner.

Én er historiske bindinger som organisasjonskultur og gamle datasystemer. En annen er kompleksiteten i å endre forretningsmodellen og organisasjonen som har spesialisert seg på effektiv produksjon og levering av dagens løsninger.

En tredje er usikkerhet om hvilken teknologi som vil slå igjennom. En fjerde er kostnader som oppstår når nye løsninger «stjeler» inntekter fra de gamle løsningene. I sum er det lett å forstå at ting tar tid og at man avventer situasjonen. Men man må handle.

Innovasjonsevne og kursutvikling

I dag vet vi at for virksomheter med tilstrekkelig kvalitet, vil én krone investert i innovasjoner fremfor økt kundetilfredshet, ha en tre ganger så stor effekt på aksjekursen. I dag vet vi at virksomheter, som av kundene oppfattes som svært innovative, har en høyere aksjekursutvikling enn andre.

«I dag vet vi at virksomheter, som av kundene oppfattes som svært innovative, har en høyere aksjekursutvikling enn andre.»

Fordi de fleste norske virksomhetene har tilstrekkelig kvalitet og kundetilfredshet, handler det om å øke oppfattet innovasjonsevne som i Norge er 20 prosentpoeng lavere enn kundetilfredshet, ifølge Norsk innovasjonsindeks.

Summen av tilstrekkelig kundetilfredshet og høy oppfattet innovasjonsevne leder til høy relativ attraktivitet i markedet, økt share of wallet, økt livstidsverdi, og økt firmaverdi.

Den sorte svanen

Mens denne investeringsanalysetilnærmingen til innovasjoner sikrer fremtidige kontantstrømmer, dekker den ikke lederes behov for å se inn i fremtiden hvor omfanget av «unknown – unknowns» øker eksponentielt.

Hvordan kan man forestille seg det utenkelige – en sort svane – og utvikle handlingsplaner for ulike scenarier ala ChatGPT og GPT4 for utvikling av egne «moonshots»?

Mens driften skal være effektiv og skape tilfredse kunder som er lojale, skal innovasjonene gi vesentlig ny topplinjevekst og økt firmaverdi på kort og lang sikt.

Men en kundesentrisk holdning til innovasjoner gir ikke moonshots. Den vil finansiere jakten på moonshots. Moonshot-tenking forbereder ledere og organisasjonen på hva som må gjøres dersom en disrupsjon à la ChatGPT oppstår.

Slik tenking kan sikre virksomhetens fremtidige eksistens.