Et glimt fra Dronningruta i vakre Vesterålen. Foto: Marius Dalseg | Norsk Friluftsliv
Synspunkt | Sigbjørn Landazuri Tveteraas, John A. Hunnes og Jinghua Xie: Norsk reiseliv trenger flere industrielle aktører
Både Sigbjørn L. Tveteraas og Jinghua Xie jobber som professorer ved Universitetet i Stavanger, mens John A. Hunnes, er førsteamanuensis ved Universitetet i Agder.
Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no
SYNSPUNKT: Strategien for norsk reiseliv har lenge dreid seg om å skape verdifulle opplevelser, tiltrekke seg kjøpesterke reisende og øke perspektivet på bærekraft.
Men det å ha en nasjonal reiselivsstrategi om ‘sterke inntrykk med små avtrykk’ er ikke det samme som å levere på den. Etter vår oppfatning preges næringen i dag av litt for mange små reiselivsaktører med litt for begrensede ressurser, noe som gjør det utfordrende å sette strategien skikkelig ut i livet.
Hva er industriell satsing i reiselivssammenheng?
Et industrielt reiseliv evner å utvikle og levere komplekse produkter og bygge merkevarer som er vanskelige for andre å imitere. Å utvikle industrielle kapabiliteter, krever større organisasjoner, bestående av folk med ulike sett av kompetanser og kunnskap, investeringer i areal, utstyr og teknologi – som for eksempel digitale plattformer. Det er miksen av ressurser som skaper mulighetsrom til å generere nye ideer og sette dem ut i praksis.
Dyreparken som «kastet seg rundt»
Dyreparken i Kristiansand er et eksempel på en reiselivsorganisasjon med store og komplekse industrielle kapabiliteter. Bedriften tilbyr en rekke opplevelser og produkter inkludert dyrene, temaparker med Kaptein Sabeltann som en hovedattraksjon, og et badeland, alt samlokalisert og som markedsføres og selges på en felles digital plattform.
Dyreparkens evne til kontinuerlig å utvikle og forbedre sitt produktutvalg over tid er bemerkelsesverdig.
«Et industrielt reiseliv evner å utvikle og levere komplekse produkter og bygge merkevarer som er vanskelige for andre å imitere.»
Spesielt illustrerende er måten de klarte å utnytte korona-krisen til en forretningsmulighet. Ved å spille på lag med lokale helsemyndigheter klarte de raskt å innføre tiltak for å minimere smitterisiko.
I tillegg utformet parken et system for tidsbestemte reservasjoner og dynamisk prising. Resultatet var ikke bare sikker drift under pandemien, men også rekordhøye inntekter.
Slike prestasjoner vitner om de menneskelige og teknologiske ressursene Dyreparken besitter. Deres kapasitet til å omfavne endring og nyskapning er en styrke som andre aktører innen reiselivet kan lære av.
Stordalens Strawberry
Et annet interessant eksempel er Petter Stordalens nye prosjekt Strawberry, en omdøping av hotellkjeden Nordic Choice. Strawberry skriver at de skal utfordre sin rolle som turoperatør og bli mer relevant for flere folk og i flere sammenhenger. De har også målsetting om å bli best på hotellopplevelser.
Ambisjoner er ikke det samme som strategi, men vi antar at Stordalen og Strawberry har underliggende strategier for å nå noen av disse målene. Integrering av en større bredde av produkter og geografisk dekning gjør det spennende å følge hvordan Strawberry videreutvikler sine kapabiliteter.
Det er viktig å klargjøre at ønsket om flere ledende aktører i reiselivsnæringen ikke er ment som kritikk mot de tallrike små og mellomstore bedriftene i sektoren.
Her jobber engasjerte mennesker med hele sitt hjerte og sjel for å ønske besøkende velkommen og tilby dem minneverdige opplevelser. Disse enkeltpersonene og bedriftene utgjør på mange måter selve ryggraden i reiselivsbransjen.
«Det er viktig å klargjøre at ønsket om flere ledende aktører i reiselivsnæringen ikke er ment som kritikk mot de tallrike små og mellomstore bedriftene i sektoren.»
Utfordringen er likevel at disse små aktørene har begrensede kapabiliteter til innovasjon, produktutvikling, og samarbeid på tvers av bedrifter og i destinasjonen. Ressursene deres er i større grad bundet opp i den daglige operasjonelle driften.
Et strategisk perspektiv på reiselivsutvikling må ta inn over seg at reisemål konkurrerer med andre reisemål. Sterk lokal rivalisering, som kan oppstå med mange små aktører, gjør det vanskeligere å skape god butikk og bli slagkraftig sammen som reisemål.
«Per i dag er det lite diskusjon om dagens bransjestruktur gagner utviklingen av norsk reiseliv. Vi mener at en strategisk næringspolitikk for reiselivet i større grad bør innrettes for å få frem nye industrielle aktører.»
De store og innovative reiselivsbedriftene har ressurser til å skape unike produkter som genererer verdi for mange besøkende og utløser tilsvarende betalingsvillighet. De fungerer som drivkrefter for utvikling av reisemål til gagns for alle aktører; og store nasjonale aktører skaper en forhandlingsmotvekt til store internasjonale turoperatører, nettdistributører og cruiseselskap.
Etterlyser mer kunnskap i departementene
Økt forhandlingsmakt gir den lokale reiselivsnæringen mulighet til å beholde en større del av verdiskapingen i Norge.
Per i dag er det lite diskusjon om dagens bransjestruktur gagner utviklingen av norsk reiseliv. Vi mener at en strategisk næringspolitikk for reiselivet i større grad bør innrettes for å få frem nye industrielle aktører.
Det bør også gå hånd-i-hånd med opprustning av reiselivsspesifikk kunnskap i departementer. Slike endringer vil bidra til en mer lønnsom, sterkere og mindre sårbar reiselivsnæring.
