Rask prosessering gjør at vi kan handle raskt i farlige situasjoner, men noen ganger gjør vi grove feil, skriver Marius Vetaas Thomassen. Illustrasjonsfoto: mrPliskin | iStock Photos
Synspunkt | Marius Vetaas Thomassen: Improvisasjonstrening kan gjøre deg til en bedre leder
Marius Vetaas Thomassen er høyskolelektor ved Institutt for markedsføring, Kristiania Høyskole.
Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no
SYNSPUNKT: I møte med store mengder informasjon gjør vi mennesker forenklinger. Vi tar kognitive snarveier, og vi kategoriserer og karakteriserer basert på bias og fordommer. Ledere som tar slike snarveier, kan ende opp med å ta dårlige beslutninger.
Persepsjon, altså våre oppfatninger, er i sving for eksempel når kandidaters jobbsøknader evalueres, og når ansatte vurderes til å lede det nye prestisjeprosjektet. I slike situasjoner må ledere ta beslutninger basert på oppfatninger av andre mennesker, og disse oppfatningene er ikke alltid korrekte.
Ledere må evne å overkomme egne bias og utvikle alternative atferdsmønstre.
Illustrasjon: Marius Vetaas Thomassen
Et bombardement av inntrykk
Vi klassifiserer informasjon fra miljøet rundt oss hele tiden. Alt prosesseres og danner grunnlag for beslutninger og handlinger. I mangelen på tid eller energi, tar vi snarveier og forenkler; kognitive modeller lar oss prosessere omverdenen raskere.
Rask prosessering gjør at vi kan handle raskt i farlige situasjoner, men noen ganger gjør vi grove feil.
Øret kan skille mellom 11.000 separate toner, øyet kan skille mellom 35.000 fargetoner, mens hjernen kan prosessere 7 informasjonsbiter av gangen. Det er kanskje ikke så rart at vi forenkler alle signalene vi tar inn?
For ledere kan disse feilene ha stor betydning. Snarveier er assosiert med sviktende dømmekraft, for eksempel at ansatte blir vurdert til å prestere godt basert på irrelevante kriterier.
På hvilke måter forenkler vi?
Når vi oppfatter og kategoriserer noe, om noen, basert på tidligere erfaringer og kognitive modeller, kaller vi det perseptuelle og kognitive snarveier. Resultatet er at den kognitive belastningen blir mindre; vi effektiviserer bruken av vår egen hjernekapasitet.
Persepsjon basert på forventning
Vår oppfatning baserer seg på forventninger vi har skapt oss, og vi kan skille mellom følgende tre typer forventninger:
- Kategoribasert forventning: En refleksjon av individuelle eller samfunnsmessige syn på enkelte grupper, for eksempel at et helt folkeslag er gode i matematikk, eller at alle med bred dialekt har lavere intelligens.
- Målbasert forventning: Vi bruker kunnskap om en person til å trekke utvidede slutninger, for eksempel at en person som er god i matematikk også er god på andre vitenskapsfelt.
- Normativ forventning: Forventninger om hva som vil skje i en interaksjon basert på faktorer som kultur eller kontekst, for eksempel at en kandidat i et jobbintervju kler seg profesjonelt.
Persepsjon basert på bias
Bias er en forutinntatthet som gjør at vi reagerer på en bestemt måte eller inntar et bestemt synspunkt. Implisitt bias handler om at vi gjør slike favoriseringer uten å være klar over det selv.
Bekreftelsestendens, kjent som «confirmation bias» på engelsk, handler om at vi har en tendens til å søke ut og tolke informasjon på en måte som bekrefter oppfatningen vi allerede har. Vi har også en tendens til å ignorere informasjon som taler imot denne oppfatningen.
Snarveiene, som understøtter bias, kan deles i tre:
Stereotypifisering handler om at vi plasserer individer i grupper basert på diffuse, synlige kriterier som for eksempel hudfarge.
Halo-effekter er når vi trekker slutninger om andre aspekter av en person basert på én observasjon, når det i utgangspunktet ikke er en sammenheng. For eksempel er det en tendens til at høye mennesker blir sett på som attraktive.
Implisitte personlighetsteorier handler om at vi grupperer egenskaper, for eksempel ved at vi ser på regnskapsførere som stille og uinteressante.
Kombinasjonen av forventninger og bias er svært virkningsfull og kan føre til at ledere tar dårlige beslutninger.
Kan bidra i lederes selvutvikling
Trening i improvisasjon, eller «impro», kan hjelpe ledere på tre måter. Jo mer informasjon som samles inn, og jo høyere kvalitet informasjonen har, jo mer nøyaktig blir persepsjonen. Forenklingene våre står i veien for denne prosessen.
1. Økt bevissthet skaper sterkere intuitive evner.
Første steg er å skape bevissthet rundt forenklingene vi gjør, noe impro er spesielt godt egnet til.
I impro jobber man med verbale og non-verbale signaler, kroppsspråk og følelser, i øvelser som er gøyale og avanserer raskt. Øvelsene trener deltakernes evne til å raskt prosessere flere signaler fra miljøet, og til å minimere bruken av perseptuelle snarveier.
På sikt utvikles sterke intuitive evner som kan anvendes til å omstille atferd etter behov, og til å ta gode beslutninger raskt.
En bi-effekt av denne bevisstgjøringen er at det også gir ledere en anvendt forståelse for psykologi, som kan gi styrket problemløsningsevne, beslutningstaking og mellommenneskelige ferdigheter.
2. Kontekstbasert bruk av kunnskap gir bedre tilpasningsevne.
Den andre måten impro kan hjelpe ledere er ved å utvikle strategiske evner. Øvelsene gir trening i å koble på erfaring og kunnskap i situasjoner etter behov.
Ledere kan altså utvikle større fleksibilitet og tilpasningsevne som er nødvendig for å lede og ta beslutninger. Når bias og forenklinger er minimert, kan ledere tilnærme seg miljøet sitt objektivt og strategisk.
3. Selvstyrte, mellommenneskelige øvelser styrker tillit.
Den tredje måten handler om at øvelsene skaper en syntese av informasjon, eksperimentell læring og glede. Læringen er selvstyrt og legger til rette for umiddelbar praktisk anvendelse av personlig kunnskap og erfaring, i kontrast til prestasjonsorientert læring styrt av en kursleder.
Øvelsene er mellommenneskelige og relatérbare, og bringer frem fra under overflaten aspekter som ikke ville kommet frem i tradisjonelle former for lederutvikling. Ettersom deltakerne aktivt bidrar til å forme læringsopplevelsen, skapes et miljø hvor psykologisk risiko reduseres og tillit mellom mennesker styrkes.
Kilder:
Dion, K. (1972), «Physical attractiveness and evaluation of children’s transgressions», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 24, pp. 207-13.
Frieze, I.H., Olson, J.E. and Russell, J. (1991), «Attractiveness and income for men and women in management», Journal of Applied Social Psychology, Vol. 21 No. 13, pp. 1039-57.
David L. Corsun, Cheri A. Young and Amy McManus, and Mehmet Erdem. «Overcoming managers’ perceptual shortcuts through improvisational theater games», Journal of Management Development, Vol. 25 No. 4, 2006, pp. 298-315
Cunha et al. (1999). Organizational improvisation: what, when, how and why.
Moshavi (2001). ‘Yes and . . .’: introducing improvisational theatre techniques to the management classroom.
Gore (1995). Hotel managers’ decision-makings: can psychology help?
Miller (1956). The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information.
