Synspunkt | Andreassen & Krogh: Hvorfor det hadde vært plass til Flyr

Tor W. Andreassen er professor i innovasjon ved Norges Handelshøyskole og Harald Krogh leder av BEKK Management Consulting. Begge er tilknyttet DIG senteret ved NHH i Bergen.

­Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Flyselskapet Flyr har den 31. januar flydd sin siste tur. I etterkant hevdes det at de ikke hadde en sjans fordi det ikke var plass for dem i Norge. Kan det tenkes at det var plass for dem, men at de ble rammet av «bad luck», «bad timing» og «bad management»? På godt norsk: uflaks, dårlig timing og dårlig ledelse.

Flyr kom inn i markedet i en periode hvor fly var billig og tilgang på personale foran og bak i kabinen var rikelig. Tanken var at Flyr, med samme forretningsmodell som Norwegian, lavere kostnader og en annerledes passasjeropplevelse i en situasjon med turbulens rundt Norwegian og en gryende konflikt i SAS, skulle kunne å ta markedsandeler.

Business er en risikosport hvor markedsrisiko balanseres mot finansiell risiko. Var det «bad management» at ledelsen bommet på det siste?

Hadde markedet utviklet seg som planlagt ville de hatt en positiv kontantstrøm. Kanskje ble Flyr et offer for eksterne sjokk og at det egentlig var rom for deres konsept – mer utenfor Norge enn innad i Norge.

Tre lærdommer 

Når sluttstreken settes er det klart at Flyr knuste konkurrentene på kundetilfredshet. Men de så ikke en C-19/Omicron rekyl og en Russisk angrepskrig som ga skyhøye drivstoffutgifter.

I sum ødela dette bildet for når de ville gå i pluss.  Av Flyr caset kan vi lære en rekke ting.

• For det første. Eksterne sjokk rammer alle. Da handler det ikke om hvordan du har det, men hvordan du tar det. Flyr hadde for lite cash.

• For det andre. Lave priser og en høy kundetilfredshet er ikke tilstrekkelig til å bli værende i markedet. Man må ha noe annet som gjør en annerledes. Flyr sin forretningsmodell var en blåkopi av Norwegian med andre farger.

• For det tredje: Innovasjonen i konseptet deres i forhold til de andre reelle alternativene var ikke stor nok til at Flyr var reelt mer attraktive enn alternativene.

Ledelse, timing, kvalitet og innovasjoner er viktige ingredienser i en kommersiell satsing. Flyr hadde ledere med kompetanse fra næringen. Timingen var riktig pga tumultene i bransjen. Eksterne sjokk ødela inntjeningen og innovasjonene som skulle gjøre dem annerledes, var ikke åpenbare.

Av dette kan vi lære at kvalitet og kundetilfredshet er viktige, men ikke tilstrekkelige betingelser for å bli værende i markedet. Tilstrekkelig kvalitet kombinert med attraktive innovasjoner er vinner-resepten.

Eksterne sjokk og ingen innovasjon gjorde at Flyr som forretningskonsept ikke besto tidens test. Det er «bad management».