Uansett hva folk måtte mene om agil, eller smidig, så er det i alle fall en arbeidsmåte som er blitt riktig så populært de siste årene, skriver kronikkforfatterne. Illustrasjon: kemalbas / iStock Photos
Synspunkt | Vidar Schei og Therese Sverdrup: Same shit, new wrapping?
Vidar Schei er professor og Therese E. Sverdrup førsteamanuensis ved NHH, Institutt for strategi og ledelse.
Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no
SYNSPUNKT: De som har levd en stund, og har en interessant musikksmak, husker kanskje den svenske slageren «Den makalöse manicken» hvor den fortvilte studenten spør «snälla professor, jag vill veta vad det är». Vi kan røpe at professorens svar er en evighetsmaskin, men at det er litt uklart hva den gjør.
Dette er vel omtrent den samme følelsen vi får når vi får spørsmål om hva «agil» er for noe.
Agil – årets nyord?
Men uansett hva folk måtte mene om agil, eller smidig, så er det i alle fall en arbeidsmåte som er blitt riktig så populært de siste årene. Om ikke det har fått prisen for årets nyord, så kan det ikke være langt ifra. Som forskere er vi som regel kritisk til det meste. Er dette egentlig noe nytt, eller er det bare en populær konsulentgreie og en variant av tidligere metoder som Business Process Reenginering eller Lean?
Same shit, new wrapping, med andre ord?
De senere årene har vi sett en sterk interesse for å prøve ut agile eller smidige arbeidsmetoder i bedrifter. Det er særlig innenfor programvareutvikling at smidige team er benyttet. I en global undersøkelse, gjort i 2018, sier 75 prosent av 1.300 forretnings- og IT-ledere at smidige metoder er viktig for deres fremtid.
Ikke entydig positiv
Til tross for stor popularitet, er forskningen på effekten av å bruke smidige team eller smidige metoder ikke entydig positiv.
Faktisk hevdes det at så mange som halvparten feiler i sine forsøk på å innføre agil organisering.
Dette har vi og flere av våre forskerkolleger ved NHH sett nærmere på og beskrevet i fagtidsskriftet Magma, som nylig kom ut. Bedriftene i prosjektet, som vi jobbet med, insisterte også på at dette ville de lære mer om.
Og vi ble enda mer nysgjerrige da to kollegaer kom tilbake fra en stor forskerkonferanse og fortalte om det som lignet mest på en menighet av tilhengere av det agile. Vi ble imidlertid litt overrasket når vi begynte å se i forskningslitteraturen om temaet.
Spesielt trekkes det frem at vi feiler fordi vi ikke tar på alvor ulike team og organisatoriske prosesser. Nettopp i dette landskapet ønsket vi, som organisasjons- og ledelsesforskere, å dykke ned i.
Fire sentrale utfordringer
Vi har undersøkt innføring av agile team og agile metoder i en rekke bedrifter og virksomheter og identifisert utfordringer som går igjen, samt forslag til hvordan man kan overkomme disse utfordringene.
I vår artikkel (Sverdrup og Schei) finner vi fire sentrale utfordringer:
Den første utfordringen handler om å balansere overordnede mål med teamets egne mål og oppgaveutførelse. Teamene sliter med å forstå hva de overordnet jobber mot, og egne teams mål blir mer et jag etter å gjennomføre noen oppgaver som ligger i kø.
Den andre utfordringen er at smidige team i utgangspunktet skal være autonome, men sliter med å vite hvor grensene for autonomi går. Ledere blir enten for kontrollerende eller teamene mistes av syne og begynner å leve egne liv.
Den tredje utfordringen dreier seg om at det – selv med så tydelige roller som ligger i agile metodikker – er uklare forventninger til hvem som skal gjøre hva, og ikke minst hvem som kan beslutte hva når man jobber sammen.
Den fjerde utfordringen er at den raske takten i såkalte sprinter ser ut til å fortrenge mulighetene til å forfølge nye ideer, slik at innovasjon kan være skadelidende.
Forslag til løsning
Så hvilke løsninger ser vi som kan bidra til at man kan lykkes med å jobbe smidig?
- Faste team: Ifølge Torstein Nesheims vil det være en fordel å organisere folk i faste team heller enn i tidsavgrensede prosjekter når man jobber smidig. Fordi, for å bygge tillit og forstå hverandres roller og mål, så trenger teammedlemmene tid, noe de ikke har når organisasjonen skifter om på teamene hele tiden.
- Faste team vs fleksible team: Våre kolleger professorene Inger Stensaker og Christine Meyer nyanserer dette videre ved å vise til hvordan DNB har lykkes med å skape faste team når de skal utvikle nye produkter og tjenester, mens de i Fana Sparebank finner at mer fleksible team fungerer når de skal jobbe med organisasjonsutvikling eller innføre sosial ansvarlighet etter agile prinsipper.
- Bli kvitt arvegodset: Alexander Sandvik, Paul Gooderham og Arne Seglem Larsen finner at smidige team kan oppnå de mest innovative løsningene sammenlignet med mer tradisjonelle team, hvis de klarer å kvitte seg med fastlåste og rigide rammer i organisasjonen.
- Involver topp-/mellomledelse: I en studie av innføring av smidige prinsipper, viser Synnøve Nesse og Harald Engesæth fra AFF at for å lykkes må topp- og mellomledere være villige til å teste ut og eksperimentere med nye verktøy og metoder.
Smidig metodikk har mye å tilby for mange bedrifter og virksomheter, men innføringen viser seg å være en utfordring. Klarer organisasjoner gjennom god ledelse og organisering å ta hensyn til utfordringene vi peker på i dette innlegget og videre følge noen av løsningene vi presenterer, tror vi mange flere vil lykkes!
Referanse: Magma nr. 4-2022: Agile organisasjoner. Temanummer om smidige prosesser med fagredaktørene professor Vidar Schei og førsteamanuensis Therese Sverdrup, begge ved Institutt for strategi og ledelse, NHH.
