Synspunkt | Susann Gjerde: Jeg er møkkalei ledelse

­Susann Gjerde (PhD) er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen ved Universitetet i Sørøst Norge, og bokforfatter.

Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Jeg er lei all den lengselen etter ledelse. Og ikke minst mektig lei av det stadig voksende kravet om hvem ledere skal være, hvilken stil de skal utøve og hvilke resultater de skal oppnå.

I vår tid er det forventet at ledere skal være sterke og ydmyke, strategiske og operative, resultatorienterte og omgjengelige, krevende og omsorgsfulle, handlekraftige og involverende, et moralsk forbilde med forretningsteft. De skal være ekte og tilpasse seg den enkelte medarbeider. De skal gå foran og vise vei, samtidig som de er ved folks side, støtter og utfordrer, og befinner seg midt i det hele for å muliggjøre digital transformasjon og innovasjon.

De mange «frakkene»

De skal være gartnere som gjør at mennesker vokser og realiserer sitt fulle potensiale; de skal være visjonære meningsskapere som hjelper folk med å forstå at de bygger katedraler og ikke utfører meningsløst arbeid; og de skal se til at aksjonærene får maksimal avkastning, samtidig som de sørger for bærekraftige organisasjoner som tar vare på vår klode.

I tillegg skal de kontrollere det ukontrollerbare. Intet mindre. Og når ledere ikke klarer alt dette, skal de dele av sin sårbarhet. Eller gå på stressmestringskurs, eller lære selvledelse. Og mindfulness.

Trollbundet av ledelse?

Aller først, la det være klart: jeg er ikke imot noen av disse idealene i seg selv. Jeg er heller ikke imot stressmestring, selvledelse eller mindfulness. Jeg er også fullstendig klar over at min selektive oppmerksomhet spiller inn når jeg synes mediene flommer over av tekster om ledere og ledelse.

Jeg har muligens forspist meg på ledelseslitteratur av den akademiske og mindre akademiske sorten. Det er dog en kjensgjerning at vi lever i en tid som er så betatt av ledelse at vi uansett spørsmål, finner vårt svar i en eller annen form for X-ledelse (bytt ut X med din favoritt: autentisk, ydmyk, agil, bærekraftig, transformasjons, relasjonell).

Og det er vel denne trollbundetheten jeg er aller mest lei.

Romantisering

«Romantisering av ledelse» kalte Meindl og kollegaer (1985) denne grunnleggende forkjærligheten vi har til å forklare så mye av det vi ser av endring, med ledelse og ledere.

Her skal du få et lite kræsjkurs i hva som ligger i dette begrepet. Teksten under er en direkte oversettelse av hva Meindl med kollegaer la fram for sine deltagere i deres studie for snart 40 år siden.  

«Gemini Corporation er en stor produsent av husholdningsapparater. De har holdt på i en årrekke og har flere anlegg lokalisert over hele landet. Hvitevareindustrien er preget av et miljø der markedsmessige og økonomiske faktorer har endret seg de siste årene. Det er en egen avdeling for salg i dette selskapet, og denne ledes av en direktør, John Smith, som tiltrådte i stillingen ved begynnelsen av det siste regnskapsåret. Omtrent samtidig ble en ny gruppe salgsrepresentanter ansatt, og disse rapporterer direkte til Mr. Smith. Ved utgangen av regnskapsåret hadde bruttosalget vist stor økning på 25 prosent i forhold til fjorårets resultater.»

Hva tror du er årsaken til denne økningen?

Dersom du er som deltagerne i undersøkelsen til Meindl og kollegaer, har du sannsynligvis forklart årsaken til denne store økningen med Mr. Smith og hans gode lederskap.

Systematisk overdrivelse

Men Meindl og co gjorde noe lurt. De delte deltagerne inn i ulike grupper, der hver gruppe fikk lese nøyaktig den samme teksten om Gemini Corporation, bortsett fra den siste setningen.

For mens én gruppe fikk lese om betydelig oppgang på 25 prosent slik du nettopp fikk, ble de andre presentert for en slutt der organisasjonen hadde opplevd henholdsvis: liten/moderat/stor økning/reduksjon på henholdsvis 2, 10 og 25 prosent.

Og så plottet deltagerne sine respektive svar inn i grafen under (Meindl, mfl. 1985, s. 94, norsk oversettelse i Gjerde, 2022, s. 156):

Slik viste de at våre romantiske forestillinger om hva ledere og ledelse kan utrette, gjør at vi bedriver en systematisk overdrivelse av lederes påvirkningskraft.

Legg merke til hvordan den heltrukne lederstreken ligger over den stiplede linjen som handler om alternative årsaksforklaringer på hva som kan ha ført til endring i resultatene blant deltagerne som fikk lese om stor nedgang eller betydelig oppgang.

Legg merke til hvordan den stiplede linjen med alternative forklaringer ligger over den heltrukne lederlinjen i gruppen som fikk lese om liten nedgang. Det studien til Meindl og kollegaer viste oss, er at vi attribuerer ledelse til resultatet. Attribusjon er et begrep fra sosialpsykologien som viser til vår årsaksforklaring.

Vår attribusjon

Til forskjell fra en «virkelig» årsaksbestemt påvirkning, gjør vår attribusjon at vi tankemessig forbinder hendelser slik som resultatoppgang/resultatnedgang med hva vi oppfatter som årsaker. Det vil si ledelse i dette tilfellet.

Det gjør at vi tror det har skjedd ledelse, når vi står overfor veldig gode resultater, og at det har vært veldig dårlig eller mangelfull ledelse, når disse resultatene uteblir. Og når resultatene er sånn noenlunde like, blir vi mer åpne for at det kan være andre faktorer enn lederen eller ledelse som spiller inn.

MBA-tro på ledelse

Nå vil kanskje noen tenke at dette studiet ble utført for svært lenge siden. Vi har da kommet lenger i 2022?

Tja, kanskje ikke. For i 2021 gjentok Hammond med kollegaer deler av studiet til Meindl og kolleger for å undersøke dagens styrke på attribusjonen vår. De fant at vår romantisering av ledelse lever i beste velgående.

Studien viste samtidig noe tankevekkende: Gjett hvem de fant som hadde sterkest attribusjonsforklaring til ledelse? Jo, det var MBA-studentene som var med i studiet. De som selv satt i formelle lederposisjoner og som nå betalte for å lære seg å bli bedre ledere.

Blir blind på ledelsens effekt

Hva blir moralen i denne historien? I hvert fall ikke at vi skal kaste alt vi har lært om ledelse på båten. Eller at vi skal slutte med lederutdanning, opplæring eller utvikling.

Nei, mitt ønske med denne teksten er å minne om at vår hang til romantisering eller demonisering – som er den andre siden av det samme attribusjonsfenomenet – gjør at vi blir blinde for kompleksitet og dermed dårligere stilt til å håndtere den.

Løft blikket!

Så neste gang du ønsker deg mer og bedre ledelse, vil jeg oppfordre deg til å reflektere litt nærmere over hva du rent konkret måtte ønske deg mer eller mindre av. Fundér så over om det finnes alternativer til hvem eller hva som kan få dette til å skje.

Tenk videre over hvilke interessenter som er berørt, hva som står på spill hos disse, og hvordan kultur, incentiver eller organisasjonsstruktur kan spille inn. Slik vil du få øye på mer av kompleksiteten av det du står overfor og bli bedre stilt til å påvirke.

Helt til slutt vil jeg slå et slag for den litt mer modne, avmålte forkjærligheten for ledelse over den romantiske – den som klarer å oppdage og tidvis se forbi det rosa skjær som omgir idealene våre.

Referanser:

Gjerde, S. (2022). Ledere og ledelse i utvikling. Refleksjon for problemløsning, innsikt og nytenkning. Fagbokforlaget. Bergen.

Hammond, M. M., Schyns, B., Lester, G. V., Clapp-Smith, R., & Thomas, J. S. (2021). The romance of leadership: Rekindling the fire through replication of Meindl and Ehrlich. The Leadership Quarterly, 101538.

Meindl, J. R., Ehrlich, S. B., & Dukerich, J. M. (1985). The romance of leadership. Administrative science quarterly, 78-102.