Synspunkt | Ole Kristian Amdam: Kulturbygging - investering eller bortkastede penger?

­Ole-Kristian Amdam er konsulentleder hos Atea.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Atea-ansatte har teppebombet LinkedIn med poster om hvor kjekt det var å samle alle 7.000 i konsernet for en hel helg med inspirasjon og moro. Alt under hashtaggen #TP2B. Emojiene hagler, superlativene sitter løst, og bildene ser ut som fra en rockekonsert.

Hjemme igjen sitter jeg med en t-skjorte som 7.000 andre har, en drikkeflaske med Atea-logo, noen bilder og en hel rekke med inntrykk som må settes inn i en kontekst - min kontekst. Det er tid for refleksjon.

Stedet å være

Jeg har alltid vært interessert i organisasjon, ledelse og kultur. Det jeg lærte om verdibasert ledelse, da jeg tok min mastergrad på Universitetet i Bergen, satt langt fremme i pannen da jeg valgte min første arbeidsgiver. Jeg har jobbet i Atea siden 2007 og har vært med store deler av kulturprosjektet i Atea. The Place to Be (TP2B) ble stemt frem av ansatte i 2007.

Når Atea samles, så følges teorien for hvordan bygge kultur. Det skal være en visjon, misjoner, verdier, ritualer, artefakter og en hel rekke andre virkemidler.

Atea har visjonen #TP2B, og misjonen er «Vi bygger Norge med IT». Verdiene våre har vært forskjellig fra land til land, det ble nå lansert felles verdier for hele konsernet denne helgen. I tillegg ble strategien #OneAtea lansert for alle 7.000 ansatte.

Samkjøring av verdier

Poenget med samlingen var å samkjøre ansatte på verdiene, kulturen og strategien. Virkemidlene sitter løst: Det er laget egen sang fremført av barnekor. De ulike landene ankommer i egne genser og jakker for sine land.

Etter første plenumssesjon får alle utdelt samme t-skjorte med OneAtea. Plutselig har de fem ulike «gruppene» blitt til en helhet med 7.000 kolleger. Videoer, musikk, lyssetting står alle til terningkast 6.

Atea er anerkjent for kulturen og kulturarbeidet. Selskapet ledes gjennom verdier og tillitsbasert ledelse. Målet er at de ansatte skal gjøre verdiene til sine egne slik at det kommer til uttrykk i adferd og praksis. Det er en forventning om at en høy grad av medbestemmelse og delegert beslutningsmyndighet gir ansvarlige medarbeidere med høyt engasjement og ansvarsfølelse.

Kulturarbeid

For å forstå viktigheten av kulturen og kulturarbeidet, er det viktig å forstå Atea.

Selskapet har en desentralisert struktur med 90 kontorer over hele Norden og Baltikum. Selskapet har mange forskjellige fagområder og håndterer både volum- og verdileveranser ovenfor våre kunder.

Det er høyt tempo og stor kompleksitet. Vi er spredt geografisk, men samtidig liten og mangfoldig. I tillegg er prosjektene ofte store, og kundene er ganske forskjellige.

Det er min vurdering at tempoet og kompleksiteten er for stort til å drive ledelse basert på regler og prosedyrer. Derfor er det ekstremt viktig å sørge for at menneskene som jobber tar de riktige beslutningene på vegne av selskapet - enten du er i Tromsø, Oslo, Stockholm, Helsinki eller Bergen, der jeg sitter.

Beveger seg i samme retning

Utfordringene er mange. Dersom du får 7.000 mennesker til å forstå hvor selskapet ønsker å bevege seg (strategien: Atea One), samtidig som alle føler at det vi gjør er viktig (misjonen: Vi bygger Norge med), da begynner det å danne seg et engasjement og en retning på det vi gjør.

Med felles verdier som rammeverket for adferden til alle 7.000 menneskene, så kan vi se at de ansatte beveger seg i samme retning og vi kan se meningen med det vi gjør. Når jeg gjør det jeg gjør, fordi vi gjør det vi gjør, skapes en kollektiv intensjonalitet.

Et evig prosjekt

Er det tilstrekkelig med en helg, og så sitter denne kulturen? Jeg har vært med på kulturprosjektet til Atea siden 2007, og stadig hører jeg ordene «nå må vi jobbe med kulturen».

Derfor opplever jeg kulturbyggingen som et evig prosjekt som krever kontinuerlig arbeid. Ett eksempel er at jeg har gjennomført fire lederprogrammer i Ateas regi. Felles for disse er at de trener lederne i å være ledere i en kulturstyrt organisasjon.

Verdi- og tillitsbasert

Jeg vil påstå at jo mer moden kulturen er i en organisasjon, jo mer verdi vil en helg som dette ha. Verdibasert og tillitsbasert ledelse er en vanskelig form for ledelse. Det er få regler å støtte seg på som leder.

Samtidig gir det en frihet og mye handlingsrom. For at den kulturelle vitamininnsprøytingen, som en slik helg representerer, ikke skal være bortkastet, må det jobbes løpende med kulturen.

Ledere må trenes i lederprinsipper. Verdiene må diskuteres med de ansatte og fylles med innhold. Det må refereres til verdiene i de daglige samtalene med hver ansatt. Vi må rett og slette leve ut verdiene i hverdagen. Man må passe seg for å regelstyre og kontrollere for mye.

Lederne må våge å gi tillit, og det må etableres en tilbakemeldingskultur. Lederne må trenes i å være kulturelle arkitekter, forstå hvordan opptre, lære seg å gi tillit og delegere myndighet.  Det vil si å lære seg å coache framfor å instruere.

Verdt hver eneste krone

Min vurdering er at om du har en organisasjon som har en levende kultur, er en helg som dette verdt hver eneste krone. Lederne i en slik organisasjon plukker opp stafettpinnen og bruker den kulturelle vitamininnsprøytingen til videre arbeid for å utvikle organisasjonen. Har du derimot en organisasjon som ikke er spesielt opptatt av verdiene, kan en slik helg bli en lederinitiert skinnprosess. Da kan du spare deg de pengene og i stedet bruke pengene på noe annet.