Synspunkt | Kåre Slåtten: Populært HR-konsept ga nedbemanning

­Kåre Slåtten er dosent ved Høyskolen Kristiania og Universitetet i Sørøst-Norge (USN) og Dag Øivind Madsen er professor ved Universitetet i Sørøst-Norge (USN).

SYNSPUNKT: HR-transformasjon har blitt presentert som en oppskrift på hvordan organisasjoner kan omforme personal- og HR-arbeidet til å bli mer forretningsorientert, kostnadseffektivt og verdiskapende. Ideene knyttet til denne transformasjonen har i stor grad blitt assosiert med den amerikanske HR-guruen og professoren Dave Ulrich.

Særlig blir det lagt vekt på å endre HR-funksjonens strukturer ved å samle enheter i fellesfunksjoner som skal yte tjenester til hele organisasjonen (HR Shared Services). Målet med en slik sentralisering er at HR-tjenestene standardiseres, leveres med økt kvalitet og gir kostnadsbesparelser. I tillegg til sentraliserte fellesfunksjoner, finner vi lokale HR-rådgivere, ofte betegnet som HR Business Partner. Rollen innebærer å støtte linjeledere i forretningsenheter, divisjoner, avdelinger eller desentraliserte organisasjonsledd.

Vi har undersøkt hvilke aktører som har vært de sterkeste pådriverne for HR-transformasjonen og hvilke virkninger de nye strukturene har hatt både for HR-funksjonen og linjeorganisasjonen. Resultatene presenterer vi i to ferske forskningsartikler.

Sterkt konsulentstyrt

Vi finner at internasjonale konsulenthus med kontorer i Norge har vært blant de sterkeste aktørene for HR-transformasjon. Spesielt har EY hatt en betydningsfull posisjon siden de samarbeider nært med HR Norge. Konsulentrapporter fra gjennomførte prosjekter i ulike organisasjoner viser stor likhet i forståelsen av hvordan HR-funksjonen skal organiseres. Konsulentene har også et betydelig gjenbruk fra prosjekt til prosjekt, noe som tilkjennegir en standardisert tilnærming for datainnsamling og analyse.

Et fellestrekk i konsulentenes arbeid, er bruken av benchmarking. Konsulentselskapene sprer en form for beste praksis der de ser for seg at alle organisasjoner har stor grad av likhet. På den måten mener de universelle HR-strukturer vil virke likt i alle kontekster og gi omtrent samme effekter.

Nedbemanning og effektivisering

Det er liten grunn til å hevde at HR-transformasjoner har økt den strategiske innflytelsen til HR-funksjonen. HR-sjefens deltagelse i virksomhetens toppledergruppe har holdt seg omtrent på samme nivå de siste 30 årene. Unntaket er offentlige virksomheter. Her var det flere personalsjefer som var med i virksomhetens ledergruppe i 1990, enn det som er gjeldende i dag.

Den største effekten ser ut til å være at rundt 30 prosent av HR-funksjonens ansatte mister jobben som følge av transformasjonen. Nedbemanningene skjer først og fremst i desentraliserte organisasjonsledd. Flere HR-ansatte slutter i stillingene som følge av uro under omstillingsprosessene. For de sentraliserte fellesfunksjonene, fører dette til en betydelig kompetanseutfordring som det tar tid å bygge opp igjen.

Linjeleder - den nye HR-konsulenten

En effekt av HR-transformasjonen, er at flere HR-oppgaver må løses av ledere i linja. Mens HR-støtten tidligere kom fra kollegaer man hadde relasjoner til, er den nå gjemt bak portaler og digitale løsninger.

Ombudsnemnda for Forsvaret har i sine beretninger til Stortinget pekt på at ledere bekymrer seg over at HR-oppgavene de skal utføre, er langt mer omfattende enn tilgjengelige ressurser. Den økende administrasjonsmengden setter linjeorganisasjonen under stort press og gir mindre tid til ledelse og oppfølging av mannskap og personell.

Eksempelet fra Forsvaret illustrerer at nedbemanningen i HR-funksjonen i neste trekk gir flere utfordringer for linjeledere. Problemstillingen er lite berørt i konsulentenes planer for gevinstrealisering. Med økende press mot linjeorganisasjonen, dras også Business Partnere inn i operative HR-oppgaver i langt sterkere grad enn idealmodellen forutsetter.

Praktiske råd

Forskningen viser at det er stort sprik mellom HR-transformasjonens retorikk og de reelle virkningene av konseptet. Å innføre ny leveransemodell for HR-støtte krever tålmodighet og lang innkjøringstid. Vi gir sju råd:  

Avklar med linjeorganisasjonen. Ikke ta utgangspunkt i HR sine egne prioriteringer. Fokuser på hva virksomheten og ledere skal levere og hvordan HR kan støtte arbeidet.

Se helheten. HR-transformasjon gjennomføres sjelden som et ensidig forandringsprosjekt mot HR-funksjonen. Ofte er det bare et enkelt prosjekt i et omfattende program for omstruktureringer og effektiviseringer.  

Standardiser med måte. Det er en god ide å standardisere HR-prosesser for hele organisasjonen, men alt med måte. Ha forståelse for at det kan være nødvendig med tilpasninger.

Samarbeid om utvikling. Enheter som designer policyer og HR-prosesser på tvers av organisasjonen, må ha god dialog med Business Partnere som har bedre kunnskap om utfordringene i linjeorganisasjonen.

Sentral contra lokal HR-støtte: Sentraliserte fellesfunksjoner vil vokse som følge av transformasjonen. Ha blikk for at den lokale HR-støtten kan bli knapp og iverksett tiltak.

Rollen som Business Partner: Mange sliter med å finne balanse mellom strategiske og operative oppgaver. Relasjoner og tillit bygges gjennom operative leveranser. Men skap også rom for å jobbe med langsiktige oppgaver slik at strategiske HR-perspektiver tas med i lederbeslutninger.

Vær lojal. Skal fellesfunksjonene fungere, må enhetene ha tilstrekkelig kapasitet og kompetanse. Organisasjonen må også være lojal i sine bestillinger slik at fellesfunksjonene får mulighet til å fungere.

Forutsetningene for å lykkes

Med færre generalister og flere spesialister opplever mange at HR-funksjonen blir fragmentert. For å ivareta helheten og avklare ansvarsområder, er det viktig med tett dialog og koordinering mellom de ulike delene av HR-organisasjonen.

IT-systemet som støtter HR-prosessene og arbeidsflyten må også fungere godt. Ellers kan det slå beina under hele leveransemodellen.

Referanser:

Madsen, Dag Øivind & Slåtten, Kåre (2022). The diffusion of Human Resource Transformation in Scandinavia: A supply-side perspective. Societies (forthcoming)

Slåtten, Kåre & Dag Øivind Madsen (2021). HR-transformasjon som organisasjonsmote i Norge. Samfundslederskab i Skandinavien. 36 (5), 215-240.