Synspunkt | Jan Grund: Forholdet mellom tillit og kontroll - balansens kunst

­Jan Grund er professor emeritus ved Oslomet og bokforfatter. Han har dessuten erfaring som styreleder og leder av kunnskapsorganisasjoner. I månedene framover kommer han til å skrive en kronikkserie om tillit – og tillitsreformen som regjeringen arbeider med.

SYNSPUNKT: Det er vanskeligere å gi honnørordet tillit relevant innhold på ulike nivåer og i ulike sammenhenger innenfor den nordiske samfunnsmodellen der den kapitalistiske logikk med krav til konkurranse og vekst holdes i sjakk av en likhetsorientert velferdsstat som tar vare på folk i vanskelige situasjoner og et medarbeiderorientert arbeidsliv.

Samtidig som tillit er selve limet i det norske tillitsbaserte samfunnsmodellen som søker å sikre balanse mellom likhet, rettferdighet, effektivitet og kreativitet, er det viktig å ha oppmerksomhet rundt at tillit forutsetter kompetanse og vilje hos de parter som gis tillit til å ta det ansvaret som ligger i tillitsbasert politikk, styring og ledelse.

Dialog og kontroll

Det kreves både gode dialoger og kontrollmekanismer for at politikk, styring, ledelse og fag skal spille best mulig på lag og preges av den grad av reflektert tillit som er nødvendig for å oppnå gode resultater i et samfunn med store utfordringer knyttet til klima og utfasing av fossil energi (som er blitt enda vanskeligere i en urolig verden med en russisk leder som bruker gassen som våpen i krigen i Ukraina), økt inflasjon og økende strømpriser, pandemier, økende levekårsforskjeller og økende antall omsorgstrengende eldre.

• Les også: Tillitsbasert politikk, styring og ledelse – hva er det?

Kravene til samarbeid på tvers av fagfelt, sektorer og forvaltningsnivåer blir stadig større samtidig som det også  kreves god sektorstyring der det mobiliseres spisskompetanse og fastsettes tydelig ansvar for å løse spesifikke oppgaver innen sektorer som helse, samferdsel, høyere utdanning og barnevern.

Målstyring og parametre

For å håndtere fremtidens utfordringer, trenger vi politikere og ledere som våger å styre mer i stort og mindre i smått. I den sammenheng er det blant annet viktig å organisere offentlige virksomheter slik at det balanserer best mulig mellom å gi tillit og utøve kontroll. I mange sektorer har det gjennom mange år blitt ført en politikk og styrt med sikte på å gjøre offentlige virksomheter mer autonome.

Samtidig har det blitt innført en rekke målstyrings- og aktivitetsparametre som på mange måter styrer den enkelte ansatte og virksomhetene for mye slik at dyktige ansatte blir demotiverte.

At det oppstår brytninger i skjæringspunktet mellom politikernes ønske om å styre og regulere og virksomheter og ansattes ønske om faglig autonomi, er bare sunt for demokratiet. De enkelte styrings- og ledelsesaktører må vise evne til å forstå de andre aktørers rolle og perspektiv. 

Tillit må utvikles

Tillit er ikke noe som kan innføres - det må utvikles gjennom relasjoner og er et uttrykk for kvaliteten på relasjonen mellom aktørene i en styringskjede og mellom en leder og medarbeider(e). Det sentrale i en tillitsrelasjon er at de som styrer og ledere, stoler så mye på de som styres og ledes at det er behov for et begrenset omfang av kontroll.

Det er tillit når du som den danske tillitsforskeren Bentzen sier at det viser «Villighed til at gøre seg sårbar overfor hindanden- selv om det kan gå galt. Tillid er en risikofyldt forudydelse «.

Risiko er ulikt fordelt i en organisasjon, og det er særlig ledere som vil bli holdt ansvarlige hvis noe går galt i en organisasjon. Ledere vil derfor være opptatt av at organisasjonen og de ansatte er i stand til å håndtere stor grad av autonomi.

Garantist på motivasjon

En rasjonell leder vil ikke slippe friheten løs i en organisasjon uten først å forsikre seg om at medarbeiderne har nødvendig motivasjon, kompetanse og holdninger til å håndtere friheten og gjøre en god jobb.

Som leder må du personlig være en garantist for at dine medarbeidere både er motiverte og i stand til å håndtere den autonomien som er avgjørende for at den enkelte medarbeider gjør en best mulig jobb. Forskning viser at tillitsbasert ledelse gir økt produktivitet og kvalitet i oppgaveløsning.

En tillitsbasert kultur skapes gjennom tillitsbyggende handlinger. Det er viktig å skape en kultur med toleranse for at det kan gjøres feil. Null-feil-kultur kan kvele alt og alle. «Straff aldri den som feiler i forsøket på å gjøre noe riktig».  

Av og til må ledere sjefe

Kulturen må også tillate at av og til må ledere «sjefe» for å sikre at organisasjonen oppnår resultater. Det fører galt av sted hvis ledere ikke skal vise vei, skjære gjennom, korrigere og bruke autoritet når det er nødvendig.

Ledere må ha respekt for de ansattes mening, men de ansatte må også ha respekt for at det er situasjoner i et sykehus, et universitet eller et teater der det trengs en «sjef». Som styreleder i et teater har jeg sett hvor viktig det var at teatersjefen brøt inn og stoppet en teaterforestilling som ikke hadde funnet sin form. Som leder i høyere utdanningsinstitusjoner har jeg sett betydningen av at ledere tar initiativ til å endre undervisningstilbudet.

Nødvendig tilbakemelding

Erfaringene fra dansk forskning er at tillit på virksomhetsnivå trenger en viss kontroll/tilbakemelding for at medarbeidere og borgere skal være fornøyde. Medarbeidere ønsker tilbakemeldinger for å sikre kvaliteten på sitt eget arbeid. Borgerne trenger kontroll med hvordan deres skattepenger blir brukt.

Det avgjørende er hvordan tilbakemeldinger og kontroll håndteres og at det er gode dialoger mellom de som styrer og leder og de som blir styrt og ledet. I siste instans vil politikk, styring og ledelse alltid dreie seg om å finne den rette balansen mellom tillit, autonomi, ansvar og tilbakemelding/kontroll.

Styring og tillit kan forsterke hverandre om det som tillitsforsker Bentzen sier det er «tilstrækkelig dialog om styringen, til at dens formål er klart og meningsfuld for underordnede».

Utfordrer styringsprinsipper

Det å ha tilstrekkelig tillit til at førstelinjen har nok kompetanse til å levere gode resultater, vil utfordre godt innarbeidede styringsprinsipper og strukturer i offentlig sektor. Ledere på politisk nivå, ledere i departementer, direktorater, etater, fylkeskommuner og kommuner må endre atferd.

Det må ryddes «plass» til tillit og reduseres på kontroll og styringsmekanismer ved at det gis færre – og mer presise- styringssignaler fra overordnede organer. Ledere må ha tillit til at den makten som gis ansatte i førstelinjetjenesten brukes til både å gi en bedre arbeidshverdag og en bedre kvalitet.  

Mot til å slippe opp

Tillitsbasert ledelse krever mye både av ledere og medarbeidere. Å jobbe tillitsbasert, vil medføre krevende endringer på det personlige nivået ved at det krever at makt, ansvar og myndighet delegeres og at det blir mindre rom for oppfølging og detaljstyring ved at ansatte skal få slippe mer frem.

Tillitsbasert ledelse krever at ledere har mot til å slippe opp med den sårbarheten det innebærer.

Et sentralt spørsmål er om dagens ledere virkelig har det motet og engasjementet som kreves for å utvikle en tillitsbasert kultur og utøve tillitsbasert ledelse? Flere ledere må trolig byttes ut for at en tillitsreform virkelig skal få betydning.

• Les også: Tillitsreform - hva kan vi lære av danskene og svenskene?