Rekrutteringsprosessen: Starten viktigst!

Du presser fram et smil og en gratulasjon, for spørsmålet raser allerede inne i deg: Kari har jo vært her i 11 år, hvem kan erstatte henne?

Selvsagt vet du at Kari ikke er uerstattelig, men akkurat der og da føles det slik. Og nyheten kommer skikkelig ubeleilig, for sant og si har du det forferdelig hektisk akkurat nå.

Da kommer den trøstende tanken seilende om at det helt sikkert et sted der ute må finnes en som kan gå rett inn i Karis jobb ...

Men, stopp litt!

Det er tid for å tenke deg om.
Pål-Espen Tørisen har kommet med andre utgave av boka Unngå hodeløs rekruttering, en bok som tar for seg hele rekrutteringsprosessen. Men boka understreker hvor vesentlig det er å se på Karis oppsigelse som en anledning til å stille en del grunnleggende spørsmål. Det er faktisk den første, og viktigste biten i det puslespillet som en rekrutteringsprosess er.

For det aller første spørsmålet du bør ta stilling til er om det overhodet er sikkert at Karis stilling skal erstattes? Eller er tiden inne for å omfordele oppgaver innen avdelingen? Har dere fortsatt behov for å få utført alle de oppgavene Kari har gjort? Kan hele eller deler av jobben kjøpes eller leies ved behov?

Du har mye godt å si om Kari, men den største IKT-freaken har hun ikke vært. Vil innføring av ny teknologi kunne redusere bemanningsbehovet?

Gyllen anledning

Kort sagt. En oppsigelse vil i de aller fleste tilfelle gi deg som leder en anledning til å stanse opp for å vurdere hvordan ressursene forvaltes i forhold til bedriftens eller organisasjonens mål. Og ikke minst, sjekke ut om kompetansen er for dårlig i forhold til målene.

- Det viktigste spørsmålet du må finne svar på i hele prosessen du må i gang med, er hvilken kompetanse jobben krever av den som skal mestre den. For svaret er avgjørende for om du i det hele tatt skal rekruttere noen, hvor og hvordan du skal rekruttere, hvem du skal velge og hvordan du skal følge vedkommende opp, sier Tørisen.

Evne og vilje

Etter noen minutter med en slik analyse virker tanken om en kloning av Kari litt mindre besnærende. Øynene er åpnet for at det finnes andre muligheter.

Du vet allerede at ingen av de du allerede har ansatt er som Kari, men det er ikke det samme som at du ikke har en intern kandidat? Ved å organisere deg litt annerledes ser du kanskje muligheten for å utvikle den kompetansen som trengs internt?

Hvis det dukker opp en del mulige kandidater i hodet ditt, men skepsisen fortsatt er overveldende, kan du da svare på om det er evnen eller viljen hos de aktuelle du er skeptisk til?

Både evnen og viljen inngår nemlig i Tørisens definisjon av kompetanse: Kompetanse er evne og vilje til å utføre en oppgave.

Grunnmuren

Pål-Espen Tørisen har 20 års erfaring fra rekruttering til it/telebransjen, og er i dag bedriftsrådgiver innen rekruttering og kompetansekartlegging. Han er partner i Nets.as og har også skrevet boken Få Kremjobben! som retter seg mot den andre siden av bordet.

Tørisen hevder at den første grunnen til feilrekruttering er at lederen ikke tar seg tid til å gjøre jobben skikkelig. En rekrutteringsprosess tar fort 40-50 timer over en periode på 3-6 uker, selv for en som er erfaren. Det er en så stor investering at det er dumt å slurve med grunnmuren: En skikkelig analyse av hvilke oppgaver jobben innebærer og hvilken kompetanse dette krever.

Hvilke steiner må på plass først?

Det er ikke noe vits i å gå til arkivet for å finne Karis stillingsbeskrivelse. For er det noe som er sikkert er det at en jobb ikke er den samme i dag som den var i går, og jobben vil ikke være den samme i morgen som den er i dag.

Selv om Kari fortsatt kommer på jobben, bør du spørre: Hva er egentlig hensikten med stillingen hennes?

Kari har vært en flott medarbeider, men hvilke oppgaver er det du virkelig trenger å få utført? Og hvordan er du egentlig best tjent med at de utføres?

Deretter bør du se med friske øyne på de forholdene Kari har jobbet under. Hvem er det hun har samarbeidet nærmest med? Det er Kari som skal bort. Men verken Hans, Inger, Bente eller Anders har planer om å skifte jobb, så vidt du vet. Men når sant skal sies, erkjenner du at samarbeidet mellom Kari og Inger har gått så greit som det har gjort, takket være Karis personlige egenskaper.

Ergo, du må også gjøre deg noen tanker om hvilke personlige egenskaper du er ute etter.

Mål for stillingen

Så bør du bruke tid på å sette mål for stillingen som både du og den nye medarbeideren får nytte av. De skal selvsagt være i tråd med avdelingens mål, og det sterkeste kravet til disse er at de må være enkle å forstå, og enkle å bedømme. Da bør de være spesifikke, virke motiverende, være tidsavgrensede og relevante. Og oppgavene til din nye medarbeider skal kunne utledes av målene du har satt, og oppgavene vedkommende skal gjøre bør kunne prioriteres etter hvilken betydning de har for at målene oppfylles.

Tving deg til å gjøre det

Selv om du har det travelt, vil det lønne seg å tvinge seg til å svare på disse spørsmålene, for slik vil du systematisk få fram hva du krever av den som skal kunne lykkes i jobben.

Men hvis du synes det er tungt å tvinge deg til å gjøre en så omfattende analyse av jobben, så understreker boka at fortjenesten av dette arbeidet henter du i forhold til hva som senere skal stå i annonseteksten, i intervjuskjema og skjema for referanseinnhenting.

Videre kan du også bruke resultatet av analysen til medarbeidersamtaler, kompetanseutvikling og prestasjonsvurderinger, for nå vet du hva du vil med jobben.

Har du nok penger?

Rekruttering av nye medarbeidere er noe av det viktigste du gjør som leder, og det viser seg at suksess henger sammen med en strukturert arbeidsmetodikk. - Er ikke struktur en styrke hos deg, må du enten alliere deg med noen som er mer strukturerte, eller bruke metoder og verktøy som hjelper deg til å arbeide mer strukturert, sier Tørisen.

Men før du i det hele tatt starter prosessen, må du vite at du kan gi konkurransedyktige betingelser. Du må rett og slett ha nok penger. Det er ingen vits å bruke tusenvis av kroner på annonser og konsulenter for så å miste de beste kandidatene på grunn av betingelser som ikke er konkurransedyktige.

Dessuten må du sikre deg at du har myndighet nok. Setter du i gang en rekrutteringsprosess må du også ha myndighet til å avslutte den skikkelig.

Jobbeskrivelse

Etter å ha analysert hva du er mest tjent med at bedriften skal satse på i forhold til målene, trenger du å lage en jobbeskrivelse.

Da tar du utgangspunkt i kriteriene for hva den ønskede personen skal kunne og ville. Dvs. de krav du har til vedkommendes kompetanse.

Ordet «kompetanse» danner ingen konkrete bilder i hjernen vår. Hvis vi ikke får gjort det mer håndgripelig, blir det vanskelig å få utbytte av det. Ifølge Tørisen er trikset rett og slett å beskrive det du vil skal synes når vedkommende kandidat er i aksjon, det som er mulig å observere av hans eller hennes atferd.

For eksempel: Hvis det er viktig for deg at vedkommende er kundeorientert, vil du gjerne ha det med i jobbeskrivelsen. Se da for deg den atferden du vil at en kundeorientert medarbeider skal vise og bruk verb når du noterer det:

• Kommer godt overens med ulike typer kunder.
• Er ivrig etter å tilfredstille dem.
• Arbeider hardt for å møte kundenes behov og ser etter deres interesser.

Da blir det kjøtt og blod på jobbeskrivelsen og både du og kandidaten ser for seg hva du er ute etter.

Når du er godt i gang med dette, må du passe på at du ikke blir for ivrig og urealistisk. Det er ingen vits å beskrive en atferd som ingen virkelige mennesker av kjøtt og blod mestrer.

Vær realistisk!

Dessuten, det er ingen tvil om at Kari har hatt sine utfordringer i den jobben hun har hatt. Dette har du vært klar over, men vært glad for at hun har taklet så godt. Nå må du ta aktiv stilling til i hvilken grad nye kandidater skal bli presentert for disse.

Tørisen understreker at det er flere fordeler med realistiske jobbeskrivelser. Først og fremst at kandidatene selv vurderer om de kan og vil ha denne jobben. Du unngår at de føler seg skuffet etter en tid som ansatt, vedkommende er forberedt på å møte utfordringer. Og sist, men ikke minst, søkere tiltrekkes av ærlige arbeidsgivere.

Grunnmuren er på plass. Du vet hva og hvem du trenger. Du er klar for neste trinn: Søket - hvor og hvordan du raskt og kosteffektivt finner kandidatene du trenger.

Denne saken har vi tidligere publisert i papirutgaven av Ukeavisen Ledelse samt på nettet.