Omsorg lønner seg

Med dårligere tider i vente kan nedbemanning bli en nødvendighet for stadig flere norske bedrifter.

- Vi har minst dobbelt så mange kunder som vil ha hjelp med nedbemanningsprosesser nå som på samme tid i fjor, opplyser leder Tim Rosenkilde i Jobbprat.

Hans erfaring er at bedriftene som er flinkest til å ta vare på de ansatte under nedbemanning, er de som kommer best ut av det - også økonomisk.

Men nedbemanning må gjøres skjønnsomt - ellers går den eventuelle vinningen opp i spinningen, advarer både han og andre bedriftskonsulenter.

Rykter og rettssaker

- Antall rettssaker mot tidligere ansatte indikerer om prosessen er dyktig utført eller ikke, konstaterer daglig leder i Hartmark Consulting, Bjørn Arild Wisth.

- Lederne synes det er ubehagelig å gå ut direkte og fortelle ansatte at de mister jobben, og utsetter det i det lengste. Samtidig sprer ryktene seg som ild i tørt gress. Det fører til energitap i hele organisasjonen. Men ryktene sprer seg gjerne også utenfor bedriften, slik at den taper goodwill eksternt, sier Wisth.

- Omtrent halvparten av lederne synes det er ubehagelig, og utsetter i det lengste å informere, er Rosenkildes erfaring.

- Forberedelser er alfa og omega. Man må tenke gjennom hvordan man skal restrukturere virksomheten. Man må ha klart for seg hvem som skal gå, hvordan prosessen skal gjennomføres og hvordan de ansatte skal informeres, sier senior-prosjektleder Helge Vivaas i Celerant Consulting Nordic.

- Det er viktig at alle som informerer de ansatte bruker samme forklaringer og begrunnelser. Hvis ikke sier straks de ansatte til hverandre: «Det var ikke det jeg fikk høre!». Dersom det verserer flere historier, kan man gi de ansatte berettiget grunnlag til å gå til arbeidsretten, påpeker han.

- Jo lengre tid prosessen tar, jo større er muligheten for at det sprer seg rykter om at nedbemanningen ikke er gjort av strukturelle årsaker. Men fordi man vil bli kvitt enkeltpersoner som man synes er for dårlige i jobben eller som man ikke liker, utfyller direktør Kjetil Ørbeck i The Performance Group.

- Det er et psykologisk behov å komme med en historie som setter en selv i godt lys, og gjerne da andre i et dårligere lys. Dette er den historien man forteller senere arbeidsgivere, venner og familie, fremholder han.

Ørbecks råd er å skille klart mellom nedbemanning fordi markedet krever det, og nedbemanning som følge av at enkeltpersoner ikke holder mål. Ledelsen må kommunisere den egentlige årsaken til oppsigelsene meget klart.

- Det er svært negativt for bedriftens omdømme om det oppstår rykter om en skjult agenda. Slike rykter oppstår raskt, sier han.

Wisth anbefaler at bedrifter som skal nedbemanne, raskest mulig tar kontakt med fagforeningene til de ansatte og bruker dem som medspillere, ikke motspillere. Det demper konfliktnivået og risikoen for både rykter og arbeidsrettssaker.

På ulike steder i prosessen

Et stikkord for alle konsulentene er «omsorg», men de definerer det litt ulikt.

Rosenkilde anbefaler at ledelsen ikke murer seg inne på sine kontorer underveis i nedbemanningsprosessen. Det er lettere å vise støtte, interesse, omsorg og god ledelse for de ansatte gjennom direkte kontakt, enn gjennom kunngjøringer og informasjonsskriv. At ledelsen viser tydelighet og retning er viktige stikkord i all kommunikasjon. Et minstemål er derfor å ha en plan for hvordan nærmeste overordnede systematisk snakker med de ansatte, helst på en-til-en-basis. I tillegg bør det avholdes informasjonsmøter - og alt dette må skje før ryktene begynner å surre for mye.

Han synes norske ledere ofte ikke bare informerer for sent, men har galt fokus.

- Lederne må innse at de selv og de ansatte ikke er på samme sted i prosessen. De ansatte er opptatt av her og nå, av hva de mister. Av usikkerhet og konsekvenser. De har behov for å sørge over fortiden, de har ikke kommet til det stadiet hvor de planlegger sin egen fremtid, sier han, og tilføyer:

- Lederne derimot er mentalt forbi stadiet hvor medarbeidere må gå. Lederne tenker på restruktureringen av bedriften. De kan lett glemme at de ansatte vet mindre enn dem. De «glemmer» også at en del av de ansatte må forlate bedriften - lederne selv skal jo oftest bli.

Må få uttrykke følelser

Tim Rosenkilde anbefaler at ledelsen lar de ansatte, som er frustrerte og fortvilet, får uttrykke sine følelser. Men helst uten at deres nærmeste overordnede, som de kanskje trenger for senere referanser, er til stede.

Han skisserer en nedbemanningsprosess med flere trinn. Før den endelige beslutningen om nedbemanning tas, bør de tillitsvalgte involveres i beslutningsprosessen dersom det er snakk om en masseoppsigelse. Masseoppsigelser skal rapporteres til Nav. Visse juridiske aspekter bør gjennomgås. Når beslutningen er tatt, bør det opprettes en arbeidsgruppe som skal planlegge prosessen fra start til slutt. I gjennomføringen er det vanlig å avholde et allmannamøte med de ansatte, deretter dele opp i mindre avdelingsmøter.

- Vi anbefaler alltid at de ansatte dagen etter allmannamøtet får tilbud om et informasjonsmøte hvor de kan få snakket sammen om hvordan de opplever situasjonen, samt få informasjon om bistanden de kan få videre. Informasjonsmøtet snur ofte holdningen til den enkelte ansatte fra negativ til forsiktig optimistisk, sier Rosenkilde.

- På møter som vi holder uten at ledelsen er til stede, er reaksjonene svært ulike. Noen bryter ut i gråt, kanskje de nettopp har tatt opp et svært lån, kanskje de har vært i selskapet i 20 år. Andre, ofte yngre og nyansatte, kan sitte og smile, forteller han.

Videre synes han det er klokt å hyre inn et firma som kan hjelpe de som må gå til å komme seg videre, til å kartlegge hva de kan og hva de vil, deres sterke og svake sider, ønsker og ambisjoner.