Led prosessene selv

Det følger et stort ansvar med å foreta endringer, så stort at det ikke kan overlates til andre, mener lederutviklerne Per-Egill Frostmann og Tom Rosendahl.

- Endringer kommer uventet, beveger seg i alle retninger og roter det til mens de pågår, og det hadde ikke vært mulig å foreta endringer om det ikke var for alt rotet, sier Frostmann.

Han har arbeidet med strategisk leder- og organisasjonsutvikling internasjonalt siden begynnelsen av 1980-tallet. Hans oppfordring til ledere er å «stå i endringene», som han kaller det, ikke minst på grunn av alle de erfaringene lederen vil få ved å gjennomleve endringene sammen med sine ansatte.

Mest mislykket

Rosendahl, som er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, viser til at altfor mange endringsprosjekter fortsatt mislykkes, og det til tross for vi hele tiden vet mer om hva som skal til for å lykkes, og hva som fører omstillinger galt av sted.

- Det kan være at målene for omstillingene er rent økonomisk, at strategiene er for begrensede og at de ledes ovenfra-og-ned, at det fokuseres for mye på de nye strukturene som skal implementeres og for lite på de som finnes, og som kan ha vist seg å fungere gjennom mange år, eller selskapet velger å benytte konsulenter for å gjennomføre endringene. Men de har bare ansvar for at endringer blir gjort. Konsulenter har null ansvar for resultatet, sier han.

Må bli lyttet til

For mange ledere har også for stor tro på at de kan støtte seg på rasjonelle tiltak i endringsprosessene, som ytelser og omskolering, men det som fungerer, er ifølge de to lederutviklerne at folk i organisasjonen blir hørt. Det gjelder spesielt for ledernivåene under toppnivået. Det er her de som skal planlegge og styre endringene nedover og utover i systemet holder til, og de skal også sørge for at driften går som normalt, poengterer Frostmann og Rosendahl.

Nok av teorier

Det mangler ikke teorier for hvordan organisasjonsmessige endringer skal gjennomføres. Som eksempler har vi på den ene siden amerikanske John Kotter med sin klassiske omstillingsledelse i åtte trinn. Den begynner med å skape en opplevelse av at det haster å omstille og velge en gruppe med vide fullmakter som skal være med på omstillingen med mål om å skape raske seire og økonomiske gevinster. Eller ledelsesstrategen Gary Hamels råd om å bygge et omstillingssynspunkt, skrive et omstillingsmanifest, skape en koalisjon som plukker sine mål, innlemmer noen i gruppen og nøytraliserer andre i omstillingen, for til slutt å ta ut små, tidligere og hyppige, økonomiske gevinster.

Dette er kun et uttdrag av artikkelen som stod i sin helhet i Ukeavisen Ledelse nr 26 2009. Kjøp avisen i pdf og les mer om gjennombruddscoaching.