Hold liv i visjonene
De to ledelsesprofessorene Douglas A. Ready og Jay A. Conger har registrert fenomenet, og har på bakgrunn av undersøkelser og intervjuer i 40 globale selskaper laget en modell for hvordan ledere kan opprettholde entusiasme og troen på visjonene for selskapet. Dette skal i neste omgang kunne bidra til å endre bedriftskulturen i organisasjonen.
Modellen, som er presentert i MIT Sloan Management Review, kan ifølge Mandag Morgen oppsummeres i følgende fem punkter:
1. Lag rammefortellinger
Ledere som lyktes med å endre organisasjoner brukte aktivt historiefortelling for å skape handling. Historiene fremhevet de viktigste prioriteringene i selskapene, og la særlig vekt på prestasjoner, både i nåtid og fremtid.
2. Engasjer organisasjonen
Neste steg er at endringsledere må spre eierskap til visjonen bredt utover i organisasjonen. Dette gjøres best ved å la de ansatte delta i prosessene og samarbeide om disse. Store visjoner skaper spenninger. Ledere som lykkes klarer imidlertid å ta dette steget uten å komme i konflikter med medarbeidere som var stjerner under det forrige bedriftsregimet.
3. Bygg visjonskritiske egenskaper
En ny visjon stiller nye krav til virksomhetens ansatte, og dermed oppstår også behov for nye ferdigheter og ny kunnskap. Utfordringen kan være å identifisere hvilke egenskaper som trengs, og å unngå at endringen utvikler seg til et spill der medarbeidere som må lære nye ting sitter igjen med «svarte-Per» og får skylden for organisasjonens problemer.
4. Sett sammen bitene
For å lykkes, må organisasjonen sette sammen de tre foregående bitene. Virksomheter som har vært igjennom disse prosessene forteller at veien frem til dette punktet preges av avsporinger. Avsporingene skyldes gjerne eksisterende tankesett og prosesser, eller ledere som sender ut feil beskjeder uten å vite om det.
5. Engasjer enkeltmenneskene
Skal man nå en visjon, kreves det støtte fra et stort flertall ledere og ansatte. Man må utnytte kompetanse og talenter innenfor alle forretnings- og funksjonsområder. Det er ifølge forskerne ofte ikke mangel på talenter, men for dårlig sammenheng mellom interne talentprogrammer og bedriftens etterspørsel etter kompetanse som kan føre til problemer.