Før arvekonflikten er et faktum

Alle kjenner til ett arveoppgjør hvor noen føler seg urettferdig behandlet? Enten fordi favorittskjeen har endt opp hos søsteren, eller fordi Munch-maleriene havnet hos broren. Generasjonsskifter og arveoppgjør bringer ofte frem det verste i folk, og er en gjenganger i norske rettssaler. Men det trenger ikke å være slik. Mange generasjonsskifter går helt greit. Verdier og innflytelse blir overført fra generasjon til generasjon. Hvordan er det mulig?

- Definisjonen på et vellykket generasjonsskifte er at familien kan fortsette å ha et hyggelig julebord sammen, virksomheten fortsetter med en sunn og solid økonomi, og at forholdet til de ansatte forblir det samme, sier advokat Pål Berg i NHO. Han har jobbet med utallige generasjonsskifter, og holder jevnlige foredrag om hvordan man skal foreta skifter for familiebedriftene tilknyttet NHO. Nå har han hjulpet oss til å gi deg noen tips om hva du bør tenke på dersom du planlegger et skifte. Og er du en gründer er sannsynligheten stor for at du planlegger akkurat dette.

BRUK TID

Når det gjelder generasjonsskifter tror Berg at det viktigste er å bruke god tid på forberedelsene.

- Dette er en prosess. Man må «spille ball» med andre. Ofte har gründeren kommet med visse tanker, og lurer på om det er noe fornuft i det. Da er det viktig å lufte dette. Om det er noen som har motforestillinger til det hele. Det kan også gjelde tidspunktet for skiftet, hvordan man skal fordele verdiene og hvem det skal fordeles til. Man må spørre seg hvem som skal inn i bedriften? Skal man ta inn svigersønner og svigerdøtre? Skal alle eller bare noen være ansatt, eller skal man ansette en ekstern for å drive bedriften? Dette er en prosess man bør forberede godt, og hvor man ofte faller ned på en annen løsning enn det som var utgangspunktet, sier Berg. Også det å ha en åpenhet igjennom hele prosessen, ser han på som svært viktig. At man tar aktørene med i prosessen.

- Tar man aktørene med er det mindre sannsynlighet for at de føler at det blir trukket en beslutning ned over hodet på dem. Er man med i prosessen er muligheten for å akseptere løsningen større, sier Berg.

Men det er ikke alltid dette er mulig. Muligens er det allerede en konflikt. Det største problemet for rådgiverne er når det allerede har skåret seg. Når følelsene er blitt koblet inn, og de forskjellige partene er kommet så langt at de ikke hverandre. Da kan rådgiverne gi så gode råd man bare vil. Det har ingenting å si, det er følelsene som nå styrer.

SKAL BEDRIFTEN VIDEREFØRES?

Før man i det hele starter planleggingen av generasjonsskiftet er det et spørsmål som bør stå sentralt; bør selskapet videreføres som et familieforetak? For enkelte er dette et meget enkelt spørsmål å svare ja på. De kan ikke tenke seg å kvitte seg med bedriften. Og de har kompetansen til å videreføre bedriften. For andre er dette meget relevant spørsmål. Enkelte bedrifter er helt og holdent bygget rundt gründerens drivkraft. Det er ikke sikkert denne drivkraften finnes hos barn, eller for den saks skyld hos eventuelle svigerbarn. Dette betyr selvfølgelig ikke at du må selge bedriften. Det er faktisk mulig å ansette både eksterne ledere og eksterne styremedlemmer.

Hvis man så bestemmer seg for at dette er en bedrift man ønsker å videreføre, starter verdivurderingen. Også dette et kritisk punkt. Det er ingen enkel prosess å vurdere et selskap. Spesielt knytter det seg stor usikkerhet til den forretningsmessige risikoen med å drive bedriften videre. De som ønsker å bli kjøpt ut regner gjerne med at selskapet kommer til å vokse til himmelen i løpet at de neste årene. De som skal drive bedriften videre ser igjen oftem mange mørke skyer i horisonten. Her kan man ta rådet fra Hans H. Mustad (se egen sak) - finn rådgivere som er uavhengig, og som har autoritet. Det vil lette situasjonen for alle. Da har man bare et resultat å forholde seg til. Det er viktig at partene ikke får følelsen av at disse rådgiverne har sterkere tilknytning til en av partene.

UTBYTTEAVTALE

Dersom en av arvingene har bestemt seg for at en skal ta driften av selskapet, mens resten skal sitte som passive eiere, kan det være nyttig å lage en avtale for hvordan utbyttepolitikken skal være. Det er ikke alltid det er like festlig å sitte på verdifulle aksjer, som man ikke kan selge, og som ikke gir utbytte. Når man ser at man får penger fra selskapet, er det lettere å akseptere situasjonen. Der man ikke har muligheten til å gi utbytte kan man vurdere å fisjonere ut deler av bedriften slik at de som ikke drifter hoveddelen har noe som kan generere inntekter, slik at de føler at de virkelig har fått noe igjen av skiftet. I de tilfellene hvor det lar seg gjøre er dette en måte å sikre inflytelse og midler.

SKAUGEN-MODELLEN

Det har ofte vist seg at det ikke er enkelt å komme seg gjennom arveoppgjør og samtidig bevare familievennskapet. Man er gjerne redd for at den andre parten skal vinne. Det vil si få større verdier enn en selv. Så stopper hele prosessen. Da kan den såkalte Skaugen-modellen være redningen.

Skaugen-modellen passer godt dersom man skal dele store verdier. Er man to parter, får den ene parten som oppgave å lage to verdipotter. Han kan bestemme hvordan de forskjellige pottene skal være - så kan den andre parten velge. Det betyr at den som lagde pottene kan bli sittende igjen som taperen dersom pottene ikke er jevnstore. Insentivet for å foreta en rettferdig fordeling blir dermed temmelig stor. Advokat Berg påpeker at selv om dette kan høres ut som den ideelle løsningen, er det relativt vanskelig å få til dersom man her ikke prater om store verdier.

- Man skal huske ikke å fortape seg for mye i hvordan fordelingsteknikkene skal være. Det viktige er å bli enig om hvordan man ønsker at den endelige løsningen skal se ut. Så kan man ordne med teknikkene etterpå. Det er det første som er det vanskelige. Det andre er stort sett kun teknikk. Det er ikke der krigen er, sier Berg.