Nr. 13 i arverekken

Løvenskiold-Vækerø er en av Norges eldste bedrifter. Historien går tilbake til tidlig på 16-hundre tallet. Carl Otto Løvenskiold er 13. generasjon. Like fullt, da det var Carl Otto Løvenskiolds tur til å føre bedriften videre, hadde de ingen oppskrift på hvordan man gjennomfører et knirkefritt og vellykket generasjonsskifte.

Ikke alene

- Jeg deltok på et generasjonsskifteseminar i Sveits. Det var en øyeåpner. Da skjønte jeg at mange hadde de samme utfordringene som vår familie, sier Carl Otto Løvenskiold.

Fra hovedkontoret på Vækerø i Oslo, et par steinkast unna sjøkanten, styrer Løvenskiold sitt imperium.

Løvenskiold-Vækerø etablerte MAXBO i 1995, siden den gang er MAXBO-kjeden blitt til 75 byggevarehus spredt over store deler av landet.

Men imperiet Carl Otto Løvenskiold arvet og nå styrer over er langt mer enn handelshus. Det omfatter store deler av Nordmarka, fra Harestua i Nord, til Sørkedalen og Maridalen i sør, Bærumsmarka i vest og langt inn i Lillomarka. Handel, eiendom, jordbruk og skogbruk er pilarene i Løvenskiold-Værkerø.

Usikker

- Det har vært lang tradisjon i vår familie å samle eierskapet på en hånd, sier Løvenskiold.

I utgangspunktet er det eldstemann som skal føre familiearven videre.

- Jeg forsto tidlig at jeg som eldst ville få muligheten til å overta, under den klare forutsetningen at jeg var skikket til det, sier han.

Løvenskiold måtte skaffe seg riktig utdannelse og erfaring før det ble endelig avgjort.

- Det var ikke før i voksen alder, da jeg var over 30, at jeg var sikker på at det ble en realitet, forteller han. Da hadde han gått gradene i bedriften i 10 år. Han bedyrer at han aldri har følt seg presset fordi han hele tiden har følt at han hadde friheten til å velge selv.

Uklare roller

- Det er viktig å klargjøre hvordan rollefordelingen i selskapet skal være, sier han og tegner tre sirkler på en flippover. Den ene sirkelen er for leder, den andre eier og den tredje familiemedlem.

- Utfordringen i familiebedrifter er at en og samme person forsøker å fylle alle disse tre rollene på en gang. Mange ledere er både leder, familiemedlem og eier på samme tid. Det er uhyre viktig å være veldig bevisst på hvilke roller man har til enhver tid. Eierskap er ikke ledelse. Og leder og familiemedlem er to forskjellige ting, sier han, men han understreker at dette ikke er enkelt.
Selv har han valgt å ha et styre bestående av eksterne representanter.

- Det er et sikkerhetsnett. Jeg får gode råd og noen å bryne meg på.

Carl Otto Løvenskiold er ansatt administrerende direktør i sitt eget selskap.

- Når jeg går i styremøte, er det viktig at jeg ikke er der som eier. I så fall må det avtales på forhånd, sier han.

En eier

Å lede en bedrift innebærer å ta strategiske valg.

- En av de store utfordringene for familieeide bedrifter er hvilken risikoprofil man skal legge seg på og hvem som skal bestemme den. Tar man for stor risiko, kan man i ytterste konsekvens risikere å sette hele familieformuen på spill, sier Løvenskiold. Han mener dette er en vanskelig balansegang og kan være kimen til konflikt.

- Derfor kan det være en fordel å være eneeier, sier han.

Ingen av Carl Ottos søsken har eierinteresser i selskapet. Arven er fordelt. Ifølge Løvenskiold slik at alle er fornøyd. I prosessen brukte de eksterne rådgivere. Et råd han gir andre i samme situasjon.

Forbud mot arv

Spørsmålet om arv eller salg av bedriften dukker opp i alle familieeide bedrifter, før eller siden.
- Det valget er utrolig krevende. Å selge aksjer på børsen er enkelt, men å overlate eller selge sitt eget livsverk er vanskelig, sier Løvenskiold.

I den forbindelse er det mange problematiske valg som skal tas, og som involverer mye av familien.

- Hvem i familien skal være med videre?
- Hvordan skal det løses?
- Hvor skal pengene til å løse ut søsken tas fra, uten at man samtidig tapper bedriften for egenkapital? spør han retorisk.

Dersom man henter kapital utenfor familien, vannes eierskapet ut.

- Arv skulle vært "forbudt ved lov". Det er så mange problemer i kjølvannet av det. Jo mer det er å dele, jo større uvennskap blir det, sier Løvenskiold.

Han skynder seg å legge til at det var en spøk, men understreker at den største kimen til konflikt i en familie nettopp er arveoppgjøret.

- Å dele er vanskelig. Enda vanskeligere er det når man samtidig skal ta hensyn til bedriftenes beste. Rettferdighet er ikke det samme som likhet, sier han, og mener premissgiver for dette er den eldre generasjon.

- Alt dette må være bestemt på forhånd, sier han.

Vanntett plan

I likhet med andre, som har vært gjennom et generasjonsskifte, mener Carl Otto Løvenskiold at ansvaret for et vellykket eierskifte først og fremst hviler på senior. Som mange andre juniorer gikk også han lenge på vent, uten å vite når og hvordan det store skiftet skulle skje.

- Ingen har godt av å gå og vente på noe, et helt liv. Man må vite hva man har å forholde seg til så tidlig som mulig, sier han, og mener at jo eldre senior blir, jo større blir ønsket om å klamre seg fast.

- Jeg tror ikke det finnes noe fasitsvar når det gjelder generasjonsskifte, men senior må være tydelig og forutsigbar. Han eller hun må legge en plan for fremtiden, på riktig tidspunkt, og planen for når og hvordan en overtakelse skal skje, må følges slavisk. Det er viktig.

Løvenskiold mener det verste er å skape forventninger som ikke innfris. Han råder alle til å bruke ekstern hjelp i denne fasen også, en rådgiver som kjenner bedriften godt.

Må legge plan

Ifølge Løvenskiold må alle gi og ta for at et generasjonsskifte skal bli vellykket.

- Familie er det viktigste du har. Alle må strekke seg langt og respektere valgene som blir tatt.
Selv har han to voksne sønner. Den eldste er 24 år.

- Det har gått opp for meg at jeg må begynne å legge planer selv, sier Carl Otto Løvenskiold (55).