Myklebusts styremanifest

Den snart 100 år gamle industrikjempen Norsk Hydro klarte å dominere finansnyhetene i forrige uke, som var årets første hele arbeids- og børsuke.

Mandag 7. januar flesket selskapets ferske generaldirektør Eivind Reiten til, og sprakk nyheten om at Norsk Hydro kjøper den tyske aluminiumsprodusenten VAW for nærmere 25 milliarder kroner, inkludert gjeld og pensjonsforpliktelser.

Det er et av Norgeshistoriens største utenlandsoppkjøp, og et bidrag til å befeste Norsk Hydros posisjon som en internasjonal storspiller på sine tre hovedområder; olje og energi, lettmetall og landbruk.

Dagen etter arrangerte Reiten og resten av Hydro-toppene sin kapitalmarkedsdag, der selskapet måtte nedjustere lønnsomhetsmålene for år 2002 fra 10 til 8-9 prosent forventet avkastning på brutto investeringer (CROGI). Ikke helt uventet, men langt fra godt nytt.

Eivind Reiten måtte også beklage seg over at Hydro-aksjen ikke har hatt den sprekeste utviklingen på børsen gjennom de siste 5-6 årene.

Samme dag, den 8. januar, ble Alexandra Bech forfremmet til konserndirektør, og blir den aller første kvinne i Hydros toppledelse. I seg selv en historisk begivenhet, i et land der det ikke akkurat kryr av kvinner i næringslivets mest fremskutte posisjoner.
HYDRO SPLITTES?
Definitivt en solid nyhetsmeny.

Men ikke nok for investorer og et aksjemarked som ville ha klart svar på om og når industrikonglomeratet Norsk Hydro skal splittes opp. Det fikk de ikke fra generaldirektør Eivind Reiten.

Noe svar kom heller ikke fra selskapets styreformann Egil Myklebust (Norsk Hydro har ikke tatt i bruk styreleder-tittelen), som ikke var på banen i en uke full av store Hydro-nyheter, og fokus rundt selskapet. Myklebust overlot showet til sin etterfølger, generaldirektør Eivind Reiten. Det var antakelig ikke noen tilfeldighet.
TUNGVEKTER
Økonomisk Rapport utfordret Egil Myklebust til en samtale om styrearbeid og «Corporate Governance» i norske bedrifter. Møtet skjedde på tampen av fjoråret, og Myklebust unnlot å nevne Hydros forestående oppkjøp av VAW med et ord. Selvfølgelig! For premissene var satt. Dette skulle være et intervju rundt det på forhånd avtalte tema: «Norske styrers viktigste utfordringer». Og Myklebust gir seg ikke inn på uoverveide resonnementer om forestående oppkjøp, eller mulig oppsplitting av Hydro.

Egil Myklebust kan ikke skilte med like mange styreverv som styregjengangeren Christian Ringnes, men de han har, må klassifiseres i supertungvektklassen.

I tillegg til styreformannsjobben i Norsk Hydro, består Myklebusts styreportefølje av Norske Skog (medlem) og styrelederjobben i SAS.

Som Hydro-topp takket han nei til alle forespørsler om å gå inn i styreverv i andre børsnoterte selskaper.

- Det var et bevisst valg. Jeg følte at oppgavene i Hydro var så krevende at jeg måtte konsentrere det jeg hadde av tid og krefter om Hydro. Det skal godt gjøres ikke å føle at tilgjengeligheten av tid er en av de mer krevende sidene av jobben. Jeg innser samtidig at min konklusjon ikke er den eneste konklusjon som kan tas. Det er jo samtidig veldig ønskelig å ha aktive ledere representert i sine styrer, sier Myklebust.
SYNERGI
Myklebust bekjenner seg som en interessert observatør av det internasjonale arbeidet med å utvikle prinsipper for Corporate Governance.

- Jeg vil være veldig forsiktig med å ha for sterke synspunkter på norske styrer, erklærer han. Rett og slett fordi han helt frem til våren 2001 kun møtte i ett styre, Norsk Hydros styre.

Myklebust ble valgt inn i Norske Skog-styret omtrent samtidig med at han gikk av som generaldirektør i Hydro. I november 2001 ble han så valgt inn som styreformann i SAS.

Egil Myklebust tar seg god tid før han anslår at han bruker 40-50 prosent av sin profesjonelle tid til å følge opp styrevervene i Norsk Hydro, Norske Skog og SAS. På tross av forskjeller mellom selskapene, er det også fellestrekk. Myklebust ser det som en hovedoppgave å opprettholde og utvikle innsikt i internasjonal økonomisk politikk, og være oppdatert på utviklingstrekk i konjunkturer og markedsforhold.

- Utfordringen er å bidra til at selskapet får tidlige impulser om relevante utviklingstrekk. Det som påvirker Hydro vil i stor utstrekning også få følger for SAS og Norske Skog. I den forstand er det arbeidsbesparende, sier Myklebust.
ROLLEBYTTET
For halvannet år siden lanserte en gruppe norske institusjonelle investorer, med Vitals Peder Bruce som talsmann, sine 10 bud for eierprinsipper (Corporate Governance). Det første budet gjør det klart at «Styrets rolle skal bygge på prinsippet om uavhengighet i forhold til administrasjonen».

Det vekket likevel ikke noen særlig oppsikt da Hydros generaldirektør gjennom ti år, Egil Myklebust, i fjor ble valgt inn som ny formann i Norsk Hydros styre etter at han hadde overlatt konsernsjefjobben til sin kronprins Eivind Reiten.

I en pressemelding understreket valgkomiteens leder, Sven Ullring, at valgkomiteen hadde vært opptatt av de prinsipielle sidene knyttet til at konsernsjefen går over i rollen som styreformann, og konkluderte med at «(vi)...har ikke funnet tungtveiende grunner til ikke å velge den beste kandidaten».

Det er likevel knapt noen tvil om at Norsk Hydro på dette punktet bryter investorgruppens første bud om styrets uavhengighet i forhold til administrasjonen.

Uten å kommentere investorgruppens første bud spesielt, tar Egil Myklebust til motmæle mot dem som er kritisk til at en konsernsjef pensjonerer seg inn i styrerommet i det samme selskapet han eller hun har ledet.

- Jeg tror ikke man kan ha en entydig oppfatning om at en tidligere CEO (konsernsjef) ikke kan bli styremedlem. Men det gir grunn til særlig aktsomhet. Jeg føler kanskje mange ganger at man blir litt nærsynt norsk i diskusjonen.

Hydros styreformann mener den norske debatten om Corporate Governance ville ha tjent på å få med seg en del av de utviklingstrekk som skjer internasjonalt.

Myklebust viser spesielt til Danmark, der ervervsministeren nedsatte et utvalg som fikk i oppgave å utarbeide anbefalinger for god selskapsledelse i Danmark (Nørby-udvalgets rapport om Corporate Governance i Danmark: 2001), som også gir en oppsummering av god styreskikk og selskapsledelse i en rekke land.

- I det anglo-amerikanske system er det ganske vanlig at CEO (konsernsjefen) også sitter i styret.
FLYTTET UT AV HYDRO
- Hvilke tanker gjorde du deg selv om å gå fra generaldirektørens kontor til styrerommet i Norsk Hydro?

- Jeg er veldig bevisst på at min rolle nå er fundamentalt forskjellig. Dette reiser noen spørsmål som du må ha gode svar på.

Blant Egil Myklebusts egne svar ligger også beslutningen om å flytte ut av Norsk Hydros lokaler, og øke den fysiske avstanden til Hydro-miljøet.

Han har funnet husrom i et av landets største advokatfirmaer; Wikborg, Rein & Co.

- Det var viktig for meg å flytte ut av Hydro-miljøet. Jeg har fast kontor hos Wikborg, Rein & Co, i kontorfellesskap. De er aktive i både norsk og internasjonalt forretningsmiljø. Forutsetningen er at jeg skal bruke atskillig tid der, og også kunne bistå Wikborg Rein & Co i arbeid firmaet gjør. Det gir en god følelse å komme tilbake og ta frem en del av det som var mitt profesjonelle utgangspunkt for forretningslivet, jusen. Men jeg har ingen ambisjoner om å bli noen stor bidragsyter på det rent juridiske.
«SPARKET» SJEFEN UT AV STYRET
I sin tid som generaldirektør i Norsk Hydro var Egil Myklebust også medlem av styret i Norsk Hydro, en ordning som nå er avviklet. Eivind Reiten arvet den flotte, og enestående tittelen, men er ikke styremedlem i selskapet.

- Jeg mener Norsk Hydro har hatt en godt utviklet evne til å forandre styrets arbeidsform i takt med selskapets forretningsmessig agenda og retning. Det har vært en nøkkelutfordring å kunne fornye og presisere styrets arbeidsoppgaver og dens forhold til administrasjonen, sier Egil Myklebust.

Hydro-styret under ledelse av Einar Kloster skrev i sin årsberetning for 2000 at styret hadde jobbet aktivt med spørsmål knyttet til styring av selskapet (Corporate Governance). Her har det til dels vært trukket nye grenser mellom styrets og administrasjonens ansvarsområder. Målet for arbeidet har vært å sikre styret best mulig vilkår for å «arbeide med selskapets overordnede strategi og forretningsplanlegging, samt ivareta tilsynsfunksjonen».

Gjennomgangen av selskapets styring har materialisert seg i et sett styringsdokumenter, som vil blir presentert i årsrapporten for 2001.

Som en praktisk konsekvens av grensedragningen mellom styret og administrasjonen ble selskapets konsernsjef «sparket ut» av styrerommet, en beslutning som ble effektuert i vekslingen mellom Myklebust og Reiten.
«MATT» MYKLEBUST
Den erfarne styrearbeider Leif Frode Onarheim brukte Norsk Hydro som eksempel på det klassiske tilfelle av norske administrasjonsstyrte selskaper i et intervju med Økonomisk Rapport nr. 21/2001 på tampen av fjoråret:

«Jeg vil likevel tro at det ikke er så lett å være i opposisjon i Hydro-styret, og jeg vil anta at du i stor grad må basere deg på ledelsens vurderinger. På generelt grunnlag mener jeg det er fryktelig gærent med administrasjonsstyrte bedrifter. Da har du ikke det nødvendige korrektivet. En ledelse må føle pusten fra eierne og styret».

- Er Hydro et administrasjonsstyrt selskap, Myklebust?

- Jeg blir matt av den norske diskusjonen om et selskap er administrasjonsstyrt eller ikke. Det er en grov forenkling av debatten. Nøkkelen til suksess for et selskap er å ha en god administrasjon. Det er veldig avgjørende at styret sørger for at selskapet har en god ledelse, og legger premissene for administrasjonens arbeid. Og så er det administrasjonen som i stor utstrekning skal kjøre et selskap.

- Men det må da være noe i kritikken mot de administrasjonsstyrte selskaper?

- Det er et poeng at styret er seg bevisst på hva de bruker tiden på. Det ligger jo en fare i at man bruker for mye tid på å lytte til administrasjonen, og sånn sett blir passive i forhold til å jobbe aktivt med den overordnede strategi og tilsyn av selskapet. Men det kan du unngå ved at en del av møteforberedelsene skjer gjennom gode sakspapirer fra administrasjonen.
ET «ÅPNERE» STYREKLIMA
- Har Onarheim rett når han insinuerer at det er vanskelig for eksterne styremedlemmer å være i opposisjon i Hydro-styret?

- Hvis det at det skulle være vanskelig å være i opposisjon skyldes det faktum at ledelsen har gode og gjennomtenkte forslag, ville jeg ikke bekymre meg så mye over det. Jeg ser ikke noe galt i at det skal kreves litt for å være i opposisjon. De temaene som bringes opp til diskusjon i Hydro-styret skal pr. definisjon være krevende, eller så har de ikke noe der å gjøre. Jeg føler likevel at Hydro-styrets medlemmer besitter både erfaring og kompetansemessig trygghet til å stille både gode og dumme spørsmål. I sum må det også være slik at opposisjon må være konstruktiv i forhold til å oppnå bedre resultater for selskapet. Det som ville være synd, var om noen som hadde noe å bidra med, ikke kom frem med det, sier Myklebust.

- Hvor stor takhøyde er det i Hydros styrerom?

- Jeg synes vi har en bra dialog i Norsk Hydros styre. Over tid har Hydro-styret, under ledelse av Torvild Aakvaag, Einar Kloster og meg selv, utviklet seg til et forum der det hersker relativt stor grad av åpenhet. Vi har en litt annen plattform for styrearbeid i dag, etter vår fundamentale gjennomgang av forholdet mellom styret og administrasjonen. Denne prosessen har økt bevissthetsnivået, gitt økt trygghet på rollen som styremedlem, og bidratt til større åpenhet.
KVINNER GJØR MENN BEDRE
I fjor vår lyktes valgkomiteen i Norsk Hydro gjennom utskifting av styremedlemmer å sette sammen et Hydro-styre med like mange kvinner og menn blant de aksjonærvalgte representantene; Tre kvinner og tre menn.

- Vi har hele tiden hatt som mål å ha kjønnsmessig balanse. Men det har tatt 15 år å komme dit. Og det skyldes ikke mangel på vilje, hevder Myklebust, som gjør det klart at det uavhengig av kjønn må være en forutsetning at styrekandidaten bidrar til at styret samlet har den tilstrekkelige bredde og kompetanse til å løse sine oppgaver. Mer enn 90 prosent av det Hydro produserer, skal ut i andre markeder. Kunnskap og forståelse for en internasjonal markedsplass er en forutsetning.

I fjor ble adm. direktør Ingvild Myhre i Telenor Mobil og Elisabeth Grieg i Grieg International veiet og funnet tunge nok til en plass i Hydro-styret, og utgjør sammen med seniorpartner Anne Cathrine Høeg Rasmussen i Schjødt Hydro-styrets kvinnerepresentasjon.

Mannekvoten fylles foruten Egil Myklebust av Borger A. Lenth og svensken Håkan Mogren (som er deputy chairman i AstraZeneca).

- Hva har kvinnene tilført Hydro-styret?

- De kommer inn med sin profesjonelle kompetanse og erfaring, og bidrar til at styret i sum har tilstrekkelig bredde og kompetanse. Men kvinnene bidrar også berikende på det sosiale klimaet i et slikt arbeidsfellesskap som styret er. Ikke minst gir styrets menn bedre og mer balanserte presentasjoner med kvinner til stede.

Egil Myklebust har ingenting til overs for forslag om å kvotere inn kvinner i styrene til de største børsnoterte selskapene.

- Jeg har ingen forståelse for en debatt som ikke først tar utgangspunkt i hva en kandidat kan tilføre et styre. Skal du sitte i et styre må du kunne stille de kritiske spørsmålene. Å kunne gjøre det med styrke, betinger at man står på en relevant plattform av kunnskap og erfaring.
HALVPARTEN JURISTER
- Er det ikke vel mange jurister i Hydro-styret?

Egil Myklebust drar på smilebåndet, vel vitende om at juristandelen blant de aksjonærvalgte styremedlemmene er like stor som kvinneandelen (50 prosent), ham selv inkludert.

- Forretningsmessig sett er det betryggende å ha en dyktig jurist representert i styret. Men jeg ville være ganske bekymret for et styre med bare jurister. Teknisk sett er vi tre jurister. Men spør du folk rundt, er det ikke alle som vet at jeg er jurist. Og Borger A. Lenth har ledet en av Norges største finansinstitusjoner. Anne Cathrine Høeg Rasmussen er meget erfaren og innsiktsfull, og har jobbet mye med offshorerelaterte problemstillinger. Vi sitter ikke her bare fordi vi er jurister, parerer Egil Myklebust.
ENRON-KOLLAPSENS FØLGER
- Hva er etter din oppfatning de største utfordringene for norske styrer?

- Et særtrekk ved utviklingen er at gjennomsiktigheten i samfunnet blir større. Det krever en offensiv informasjonspolitikk fra selskapets administrasjon. Styret må ha et bevisst forhold til kommunikasjon. Jeg tror vi får en ny omdreining her i kjølvannet av Enron-kollapsen, som vil påvirke kravene til rapportering.

- Hva tenker du på da?

- Enron-saken vil skape en ny debatt om selskapers finansielle rapportering. Det vil meget sannsynlig også få følger for Norge. Men det er en veldig krevende oppgave å få til en rapportering som er til å få forstand av, og som fokuserer på det viktigste. Det er et dilemma og en utfordring å øke kvaliteten i rapporteringen uten å øke detaljeringsgraden.

- Andre utfordringer?

- Spørsmål knyttet til risiko. Jeg tror vi har en oppgave i å øke kunnskaps- og bevissthetsnivået blant styrets medlemmer i forhold til finansiell og forretningsmessig risiko.