Mange løsninger for informasjonsflyt

Industribedriftene Aker Kværner og O. Mustad & Søn er svært ulike i størrelse og organisasjon. De har også valgt helt forskjellige måter å organisere den interne kommunikasjonsflyten på.

For Aker Kværner med sine 35 000 ansatte er Intranettet helt uunnværlig.

- Vi startet med å utvikle våre første generasjoner av Intranett allerede tidlig på 1990-tallet, og har i dag ganske omfattende nett som dekker enheter og ansatte rundt hele verden. Intranettet ble allerede fra de første årene den viktigste informasjonsbæreren, sier informasjonssjef Torbjørn Andersen i Aker Kværner.

Intranettet har tatt over mye av den informasjonsformidlingen som tidligere foregikk via rundskriv, bedriftsaviser, oppslagstavler og allmøter. Likevel er dette formidlingsmetoder som Aker Kværner fortsatt benytter i dag.

At ulike bedrifter i konsernet har forskjellige informasjonstradisjoner, er en utfordring for selskapet. Dette har gitt Intranettstider med ulik struktur. Konsernet har satt i gang et flerårig prosjekt for videreutvikling av Intranett. Målet for 2003 er å ha flyttet alle eksisterende sider over på en felles plattform og å ha samme informasjonsstruktur på alle tilknyttede sider. På sikt skal flere avanserte funksjoner legges til.

BRUKER IKKE INTRANETT

Mens Aker Kværner altså sverger til Intranett, heller Mustad - ledende produsent av krokbasert fiskeutstyr - mer mot andre informasjonsløsninger. Per i dag har Mustad 1100 ansatte, om lag 350 av dem holder til i Norge. Av de 1100 jobber om lag 200-300 med PC som verktøy, resten jobber med produksjon. Dette påvirker valget av formidlingsløsninger.

- Man kan si at vi har en fot i hver verden, en i den gamle og en i den nye, sier Lars Rivenes, leder for personal- og informasjonsavdelingen i Mustad.

Noen vil kjenne igjen Mustad-navnet fra knappenålsesker, og esker for skruer og spikre. Knappenåler, skruer og spikre er ikke lenger en del av virksomheten. Derimot produserer de fortsatt binders og tegnestifter i tillegg til krokbasert fiskeutstyr for individuell og industriell bruk.

Mustad har målt nytteverdi og ressurser opp i mot hverandre, og har kommet frem til at de ikke skal prioritere å ha eget Intranett.

- Vi har ikke noe eget Intranett. Derimot har vi en egen passordbeskyttet VIP-side på vår hjemmeside på Internett. Den inneholder for det meste markedsinformasjon, og benyttes i dag kun av et fåtall av de ansatte i våre forskjellige selskap, forteller Rivenes.

NY FELLESLØSNING

Bedriften jobber også for å utvikle en annen elektronisk løsning for å bedre den interne kommunikasjonsflyten.

- For tre av de største selskapene (Norge, Singapore og Kina) fant vi ut at det var behov for mer direkte intern kommunikasjon. Blant annet ønsker vi å ta i bruk felles løsninger for produksjonsplanlegging og ordreregistrering. Vi tenker oss at systemene skal gjøres tilgjenglige via Internett. Vi vil også etablere løsninger for tilgang til fellesdokumenter for konkrete personer i de involverte selskapene, sier Rivenes.

Samtidig har selskapets ansatte med PC også tilgang til en mappestruktur på serveren med fellesinformasjon.

For øvrig benyttes e-post flittig for å spre informasjon til ledelse og administrasjon i Norge og utlandet. Informasjonsansvaret er desentralisert, slik at ledelsen i hver bedrift sitter med det overordnede ansvaret overfor sine ansatte.

Dette er hensiktsmessig når man jobber i land med svært ulike bedriftskulturer. I Norge er Mustad lokalisert på Gjøvik. Her dekkes nyhetsbehovet blant annet gjennom ukentlig nyhetsbulletin. Den henges opp på en oppslagstavle i produksjonslokalet, og sendes med e-post til alle som bruker PC i jobbsammenheng. Deretter legges den ut i fellesmappen.

Oppslagstavler, flyveblad, og møter i produksjonslokalene er blant virkemidlene som går igjen i selskapet for å nå ut med informasjon til de ansatte.

ØKONOMISKE ASPEKTER

- Mustad har i dag 14 kontorer i verden i 12 land. Hvilke kommunikasjonsmessige utfordringer innebærer dette?

- Det er en utfordring å raskt og effektivt komme i kontakt med ansatte i disse selskapene, og at de rette personer skal ha tilgang til felles informasjon. Internett og e-post har revolusjonert disse mulighetene i løpet av 1990-tallet, sier Rivenes.

- Har dere planer om å utvide løsningen for de tre største bedriftene til å gjelde hele selskapet?

- I første omgang handler dette om de tre-fire største, så får vi se hvordan det utvikler seg.

Imidlertid finnes det systemer som med fordel kunne ha vært felles for hele konsernet, for eksempel kunne det ha vært greit med et fellessystem for å hente ut fellesdata som instrukser, informasjon, prosjektdata o. l. Men vi må gå ett skritt av gangen. Dette har også økonomiske aspekter, og vi må gjøre noen prioriteringer, sier Rivenes.

ULEMPER

Han ser også at innføringen av flere fellessystemer kan medføre ulemper for noen.

- Konsernet består både av større bedrifter og av små salgskontor. Vi må ikke slå i hjel et lite salgskontor, for eksempel på to personer, med en masse rutiner og systemer som hindrer dem i å gå ut og oppsøke kunden, sier han.

- Opplever dere at det å ta i bruk felles mappesystemer på serveren har endret hverdagen til de ansatte?

- Ja, jeg mener det. Lokalt har dette vært situasjonen i mange år allerede. Nå får vi også i økende grad tilgang til slik informasjon selskapene imellom. Men hvordan folk opplever slike systemer er noe ulikt. Det kreves en viss disiplin for å få maksimalt utbytte av et slikt informasjonssystem. Hvis man ikke bruker det slik man skal, blir det fort huller i det, påpeker han.

STADIG OPPDATERING

Det samme gjelder for Intranett-løsninger. Hvis man først skal ha en Intranett-løsning, så bør man også sette av ressurser til å oppdatere den.

- Når man først har anskaffet en Intranett-side, vil brukerne ha forventninger til at det er her de finner all viktig informasjon. Da er siden nødt til å være oppdatert. Vi hadde nok ikke klart å følge opp oppdateringen på et 100 prosent nivå. Da er det nesten like greit å la være å skape de forventningene som det å ha et Intranett innebærer, sier Rivenes.

Industrigiganten Aker Kværner er absolutt en aktør med potensiale for å opprettholde høy oppdateringstakt på nettsidene. Men Aker Kværner har også en rekke produksjonsansatte, ansatte på oljeplattformer og landanlegg, og ansatte som befinner seg i kunders og partneres lokaler. Til sammen har om lag 25 prosent av de ansatte ikke daglig tilgang til PC med Intranett på jobben.

- Det har vært en utfordring å finne gode løsninger for de av våre medarbeidere som jobber i fysisk produksjon, og som ikke sitter ved en PC. Vi har forsøkt flere forskjellige modeller, men hittil har vi ikke funnet noen løsning som vi er 100 prosent fornøyd med for disse medarbeiderne, sier Andersen.

FORRETNNINGSKRITISK

Likevel viste en undersøkelse noen år tilbake at 50 prosent av alle ansatte etter to uker hadde sett en nyhetsmelding som ble lagt ut på Intranett. I dag er de fleste ansatte inne på siden hver dag.

Evnen til å nå ut med informasjon raskt, er i følge Andersen et av Intranetts fremste fortrinn.

- Hvor viktig er Intranettet for dere?

- Å ha et velfungerende Intranett er forretningskritisk. Konsernet er helt avhengig av at medarbeidere og prosjekter rundt om i verden deler sine erfaringer. Å lære av hverandre bidrar til å fremme konkurransedyktighet.

- For å tilby vår samlede kompetanse er vi helt nødt til å ha et Intranett. Intranettet er en konsekvens av vår strategi, ikke omvendt, sier han.

Andersen mener at kompetanseutveksling er noe som bare vil bli viktigere i årene fremover.

- Verden blir mindre og mindre. Det vil bli stadig viktigere å utnytte kunnskap og kompetanse hos andre, enten man er stor eller liten, sier han.

ØKT AUTOMATISERING

Hvilke andre konsekvenser har det hatt å innføre Intranett i bedriften? Ifølge Andersen er en av konsekvensene stadig mer automatisering av arbeidsoppgaver. Intranett, men først og fremst Internett, har ført til at man ikke lenger trenger medarbeidere til å gjøre enkle ting som å sende over informasjon om produkter eller selskap.

- Prosjektet for videreutvikling av Intranett har høy prioritet. Det er forankret hos konsernledelsen, fordi det er knyttet tett sammen med selskapets strategi om hvordan man skal få arbeidet til å flyte. Og så er det økonomiske sider ved prosjektet som gjør at beslutningen bør tas på konsernnivå. Det er også generelt viktig at tiltak som innebærer endring av arbeidsrutiner er godt forankret i ledelsen, sier han.

Prosjektet innebærer både strukturmessige og innholdsmessige endringer. Hittil har Intranettet i stor grad bestått av nyheter og statiske verktøy som de ansatte har trengt i sin hverdag. Etter hvert vil det også komme til å inneholde mer verktøy for prosesstøtte. Stadig mer automatisering følger også med.

NY DESKTOP

Den nye løsningen skal i mindre grad være fokusert på bedrift, og i større grad på hvilken type jobb den ansatte utfører. Likevel skal de lokale aspektene ivaretas. Løsningen blir å dele siden i en generell og en individuell del. Den individuelle delen vil kunne tilpasses av brukeren personlig, men også ut i fra hvor hun sitter. Derfor vil det på denne delen også bli vist en del push-informasjon fra lokale enheter. Push-informasjon fra sentralt hold vil komme på den generelle delen av siden. Målet er at en nyhet bare skal publiseres en gang, men likevel nå ut til alle de rette mottagerne. Integrering av felles arbeidsrom som i dag ivaretas av e-postløsninger, er også en av planene.

Intranettet skal på sikt også integrere stadig flere av andre applikasjoner, slik at man for eksempel må gå gjennom Intranett for å benytte Microsoft Word.

- På sikt vil vi oppleve at Intranettet blir den nye desktoppen vår, sier Andersen.

At de ansatte stadig blir flinkere innen IT, er en av faktorene som gjør det hensiktsmessig å bygge nye løsninger.

- Erfaringene de ansatte har med bruk av web-verktøy gjør at jo mer de lærer, jo mer forventer de av gode løsninger. Selskapet profiterer på det økte kompetansenivået ved at nye løsninger brukes mer effektivt, sier han.