Lager pengemaskiner for oljeselskapene

30 ansatte.

Selskapet startet opp så sent som høsten 2002 og har hatt inntekter fra dag én. Omsetningen har steget kraftig hvert eneste år, og det er om lag 30 ansatte i dag. Daglig leder Egil Josefsen ser få skyer på himmelen når han ser ut av kontorvinduet på Gausel i Stavanger. Han tror at bedriften om fem år har 100 ansatte og 300-400 millioner kroner i omsetning.

De var fire gründere som startet opp. Tom Norland, Magnar Tveiten, Erling Kleppa og Egil Josefsen. Til sammen hadde de årelang erfaring fra brønnservicebransjen og utfyllende kompetanse innen forretnings- og teknologiutvikling.

Selskapet har blant annet utviklet en hydraulisk ventil som gjør det mulig å injisere gass i eldre oljebrønner uten omfattende utskifting av rør. For dette produktet ble bedriften regional vinner i 2005 av DnB NORs innovasjonspris for Agder og Rogaland.

- Vi hadde en enkel forretningsfilosofi. Jo nærmere produksjonen du er, jo enklere er det å selge inn verdiskapende løsninger for kunden, sier Josefsen til Økonomisk Rapport.

Syretesten.

Gründerne tenkte at med så mange brønner som er boret rundt omkring i verden, er det mye enklere å bedre utnyttingsgraden av eksisterende brønner enn å bore nye. Nå leverer Petroleum Technology Company (PTC) løsninger som i avgjørende grad bestemmer om en brønn kan produseres eller ikke. For noen av kundene har det resultert i opp mot én milliard kroner i besparelser og gevinst.

Selskapet ble finansiert opp med rundt to millioner kroner, delvis gjennom egne midler og eksterne eiere. Det skulle holde til rundt ett års drift. Det første hele driftsåret beskriver Josefsen som et «langt sukk i et verdensmesterskap i forbruk». Det ble mye jobbing i verkstedet, og utviklingen tok lengre tid enn først antatt.

- Det har vi klart å håndtere, vi har hatt en god bankforbindelse i DnB NOR, forteller Josefsen.

Gründerne visste imidlertid at de ville lykkes. Årsaken er at nøkkelpersoner i oljeselskapene, de fremtidige kundene, fikk være med fra starten av. Kunnskaper og erfaringer ble delt. Dermed ble løsningene hele tiden syretestet av de som skulle kjøpe.

- Det å utvikle et produkt ferdig innebærer en stor risiko. Mange gründere er redde for å eksponere produktet sitt før de er ferdig. Det er ikke vi, sier han.

Viktig nettverk.

Selv om brønnservicebransjen består av mange tusen ansatte, er det nokså få personer som sitter på beslutningsmyndigheten og kompetansen hos kundene. For en utenforstående kan det være vanskelig å identifisere disse. Det trengs årelang erfaring og kjennskap til disse personene for å få inngrep i markedet.

- Nettverk betyr veldig mye. Hvis vi satt hjemme i kjelleren og designet noe, så ville det vært en enorm barriere å komme inn i markedet uten nettverk. Vi har jobbet lenge i bransjen og utviklet gode relasjoner i de fleste selskaper.

- Hvordan blir disse kontaktene etablert?

- Det dreier seg i hovedsak om arbeidsrelaterte forhold som var til stede fra tidligere. Noen er tidligere kolleger, andre har vi jobbet med som kunder. Flere bytter gjerne jobb og flytter til andre selskaper, men med samme type arbeidsoppgaver. Det viktige er at vi har en relasjon. Det å begynne på scratch kan være utfordrende. Vi kjenner beslutningstakerne. Det betyr at vi kan gå noen færre runder enn en nykommer, sier Josefsen.

Gode kontakter gjør at PTC som bedrift etter hvert blir utfordret til å levere stadig mer komplekse løsninger. Men de gjør det ikke til enhver kostnad. De har som filosofi at bedriften skal drives lønnsomt. De skal være kommersielle. Det nytter ikke for kunden å komme med en utfordring hvis denne løsningen ikke kan selges videre til andre. Likevel, for noen strategisk viktige kunder har slike løsninger blitt utviklet selv om det kommersielle potensialet i etterkant ikke har vært så stort. Ingen regel uten unntak.

Satser på salg.

PTC har hele tiden vært salgsorientert, vel vitende om at det ofte er på salg ting skjærer seg for gründerbedrifter. En bedrift kan ha verdens beste produkt, men ingenting selger seg selv. Josefsen spissformulerer at selgerne i USA er satt i høysetet, mens teknokratene er et nødvendig onde. I Norge er det motsatt. Hos PTC var samtlige gründere salgsorientert.

- Du må følge kunden opp mer enn det mange tør å gjøre. Mange tør ikke ta kontakt med kunden for ofte fordi de tror de maser. Men kundene har en svært travel hverdag med mange henvendelser. Det er ofte den enkle årsaken til at du ikke har fått tilbakemelding fra kunden. Du har havnet lenger nede i bunken. Faktum er at det er den som hyler høyest, som blir hørt. Derfor er det bedre å ta kontakt oftere enn det du føler er riktig. Hvis du maser, får du beskjed om det, men det har jeg aldri opplevd, sier Josefsen.

Han mener e-post kanskje er det verste du kan sende når du skal ta kontakt med en ny kunde. En telefon er ikke så veldig mye bedre. Det er best med personlig fremmøte. Først når du kjenner personen godt, kan du sende en e-post eller ta en telefon.

Diskuterer oppkjøp.

Bedriften har ambisjoner om å vokse betydelig i årene fremover, og har hatt mange beilere på døren allerede. Men de bygger sin virksomhet som om den skulle vare evig. Eierne vil heller kjøpe enn å bli kjøpt opp.

- Vi diskuterer med andre selskaper om oppkjøp, og da ser vi først og fremst på nedslagsfeltet deres. Det er også interessant hvis de har et supplerende produkt som sparer oss for utviklingstid. Vi har til stadighet slike diskusjoner, og vi har midler til å gjennomføre det, sier Josefsen.

Foreløpig har de ennå ikke tatt ut utbytte fra selskapet, men de bruker noen penger for å ta vare på de ansatte. Sist var det julebord til Skottland for alle ansatte med partnere. Dessuten sponser de kulturarrangementer. Bedriften er en av hovedsponsorene for MaiJazz i Stavanger. Da rigges det scene i verkstedhallen, og kunder, ansatte og forretningspartnere blir invitert til konsert.

- Det gleder vi oss til hvert år, sier Josefsen.