Fremtidsnavigatøren: Nye tanker om ny strategi

Den økonomiske nedturen er på vei til Europa og Norge. I første omgang håpet mange at det primært var IT- og dot.com-bedrifter som ble rammet, men nå er signalene om økonomisk nedkjøling ikke til å ta feil av. Også norske bedrifter forbereder seg på vanskeligere tider ved å spenne inn livremmen, og innlede «kuttismen».

I denne situasjonen blir det viktig å spørre: Hvordan kan bedriftene svare på aksjonærenes krav om kortsiktig resultatforbedring, uten å undergrave bedriftens langsiktige evne til å overleve og vokse?

Time-to-market, on-demand, real time processing, 24/7 service. Endringstempoet blir høyere og høyere, kravene om raske resultater likeså. Den såkalte «kvartalskapitalismen» tvinger bedriftene til å presse sitronen mer og mer for å imøtekomme krevende aksjonærers krav om gode kvartalstall. Samtidig viser erfaringene at det å løpe etter stemningsbølger hos aksjonærene sjelden gir de beste langsiktige resultater. Var det ikke nettopp investorene og deres tilliggende rådgivere og konsulenter som hausset opp IT-og telekomselskapene til å ansette tusenvis av nye medarbeidere som nå rammes av masseoppsigelser?

Bedriftenes misjon kan ikke være å svare på markedenes krav om gode kvartalstall, men å meisle ut en unik strategi for langsiktig overlevelse i en tid der endringstempoet bare øker – og flere og flere bedrifter rett og slett forsvinner. En studie utarbeidet av konsulentselskapet Accenture viser at gjennomsnittlig levetid for japanske og europeiske selskaper i dag bare er ca. 12 år. Verden over er det få av de suksessrike bedriftene fra forrige århundre som klarte å overleve frem til tusenårsskiftet. I USA eksisterer for eksempel bare 15 av de 100 største bedriftene fra tidlig på 1900-tallet i dag. I Norge er det de siste ti år kommet til ni nye selskaper på listen over Oslo Børs’ 20 største selskaper. To av tre på «Fortune Global 50» - listen over de største globale selskapene er nye på listen i perioden fra 1974 til 1999 – hvorav mer enn tre fjerdedeler av disse endringene er kommet etter 1991.

Situasjonen som preger store deler av norsk næringsliv i dag har mange fellestrekk med situasjonen i amerikansk næringsliv ved inngangen til 1990-årene. Mange amerikanske bedrifter satset den gang tungt på operasjonelle forbedringer, ofte under overskrifter som «business process reengineering». Men som bl.a. påpekt av forfatterne Hamel og Prahalad i boken «Competing for the Future» (1994) viste det seg at arbeidsmetodene man tok i bruk for mer effektiv drift ikke var unike, og derfor ble bedriftene som primært satset langs denne retning raskt innhentet av konkurransen. Satsingen på mer effektiv drift var nødvendig, men sammenlignet med «vinnerne» ga den liten verdiøkning for aksjonærene.

Mange norske bedrifter kan komme til å oppleve det samme. I dag er det mye fokus på raskere gjennomløpningstid for produktene og redusert kapitalbinding, outsourcing av ikke-strategiske nøkkelfunksjoner, avanserte kundebehandlingsprogrammer, intranett og e-læringprogrammer, mv. Alt dette er nødvendig, men er det slike prosessforbedringer som vil avgjøre hvilke bedrifter som vil overleve?

Vi vil hevde at svaret er nei, at det som vil skille morgendagens «vinnere» fra resten er noe helt annet – nemlig evnen til å forestille seg produkter, tjenester og bransjer som rett og slett ikke eksisterer, men som kan utvikles. I bedrifter hvor en slik kultur gjør seg gjeldende bruker ledere mindre tid på å posisjonere bedriften innen eksisterende konkurransearenaer, men desto mer tid på å utvikle nye konkurransearenaer, forretningsmodeller og kompetanser.

Hvorfor er dette viktigere i dag enn det har vært før? Først og fremst fordi rammebetingelsene og omgivelsene for bedriftene har endret seg radikalt. Til langt frem på 1900-tallet var det vanlig at en bedrift betraktet seg selv som senter i sitt eget univers. Relasjoner med kunder og leverandører var enkle og grensesnittene var oversiktlige og klare. Klare hierarkiske organisasjonskart definerte organisasjonen, og det var ikke så nødvendig å forstå omgivelsene utenfor ens egen sfære. Dette statiske bildet av bedriften og dens omgivelser endret seg imidlertid på 1970- og 80-tallet, da flere og flere bedrifter erfarte hvor viktig det var å kunne tilpasse seg endringer i omgivelsene. Resultatet ble at konglomerater ble oppløst, interne strukturer ble redefinert og ansvar og myndighet ble flyttet fra hovedkontorer ut til de enkelte forretningsområdene. Men vi henger fortsatt fast i hierarkiet og de formellene strukturene fra den tiden det var mulig å sette et klart skille mellom bedriften og dens eksterne omgivelser, mellom «de og oss».

Ved inngangen til et nytt årtusen må vi derfor erstatte denne autonome bedriftsmodellen med å forestille oss bedriften som et komplekst nettverk av relasjoner. Kunnskapsrevolusjonen, nettet, globaliseringen er blant faktorene som gjør at bedriftene blir mindre og mindre selvforsynt; det blir stadig vanskeligere å sette klare skiller mellom bedriftens og dens utstrakte arbeidsdeling med leverandører, nøkkelmedarbeidere, teknologipartnere, kunder, investorer og rådgivere av ulike slag. De mest innovative har tatt konsekvensen av dette ved å invitere bedriftens interessenter til å bli aksjonærer.

Vi er på vei inn i en ikke-lineær virkelighet, hvor det blir mer et spørsmål om å gjøre de riktige tingene, enn å gjøre tingene riktig. Den interne kompleksiteten øker også i de fleste organisasjoner, med krav til blant annet nye styringsformer, nye kommunikasjonsmåter, nye organisasjonsformer, og med nye krav til det å lede. I det «sammenkoblede» næringslivet stilles det spesielt store krav til å kunne forstå og orientere seg mot de eksterne omgivelsene. Som et eksempel på slik tenkning kan nevnes energiselskapet Shell som definerer seg selv som et «open system living enterprise».

Hvilke konsekvenser får så dette for bedriftenes strategiprosesser?

Bedriftenes strategi er ikke lenger hva som kommer ut av den årlige strategiplan-prosessen, men summen av de prosesser bedriften faktisk iverksetter for å skape unikhet og konkurransekraft. I 2001 er derfor ikke strategi noe som kan defineres en gang i året av toppledelsen eller eksterne konsulentselskaper. Det er derimot et resultat av en kontinuerlig prosess mellom ansatte, ledere og interessentene i bedriftens nettverk for utvikling av bedriftens kjernekompetanser, kultur og identitet, som svar på kontinuerlige endringer i markedet og omgivelsene.

Mulighetsrommet for bedrifter og mennesker er blitt mektig utvidet i de senere år. Konsekvensen av dette er at bedriftsutvikling i dag handler mye mer om å utvikle en nysgjerrighet og åpenhet for fremtiden og nye forretningsmuligheter.

Til det trengs det ofte andre tilnærminger enn de tradisjonelle virkemidlene. Konsulentselskapet Bain & Company har etter åtte års datainnsamling og 5615 intervjuer gjennomgått en del mye brukte ledelsesverktøy (såkalte «management fads»), med henblikk på å evaluere effekten/bruken av de enkelte verktøy. Mange av disse har som kjent ofte en tendens til å florere når tidene blir tøffere, og samtlige verktøy lover ofte å gi nettopp SVARET på din bedrifts utfordringer. Ofte oppnås ikke den lovede effekt, og verktøyet oppnår da som regel en noe tvilsom status som «fad».

Men det finnes unntak. Et av ledelsesverktøyene som er evaluert i Bain’s undersøkelse, er scenarietenkning. Studien konkluderer med at erfaringene med scenariemetodikk generelt er meget gode, men at bruken av verktøyet er mer begrenset enn det de gode erfaringene skulle tilsi. Det skyldes bl.a. at metoden er lite kjent og tilgjengeliggjort som strategisk verktøy, og i for stor grad har levd et beskyttet liv hvor «eksperter» har brukt det til samfunnsplanlegging eller større makroøvelser relativt vanskelig tilgjengelig for et pragmatisk og ressurskritisk næringsliv.

For at bedriftene skal kunne nyttiggjøre scenarietenkning kan ikke metoden leve sitt eget liv, den må integreres mot bedriftens strategi- og/eller visjonsarbeid. Scenarietenkning fungerer best som arena for å flytte fokus fra dagens markedsarena til morgendagens. Det er ikke scenarier som krevende/store/tunge/systemorienterte prosesser som er næringslivets behov, men muligheten til å orientere seg i forhold til hyppige endringer i marked og omgivelser – samt åpne for kreative og intuitive elementer i søken etter morgendagens markedsarenaer og kundebehov.

Fremtidens verdiskapere i norsk næringsliv er de som skaper arenaer for det kreative fremsynet i perioder med økonomisk nedkjøling. Er din bedrift en av disse?