Business på speed

Aktørene som red på dotcom-bølgen var delaktig i å tilintetgjøre ufattelige pengesummer. Men spør man etter personlig ansvar hos lederskikkelsene i selskaper som Boxman, boo.com og StepStone, er svarene gjerne svevende. Investorene visste godt at de tok en stor risiko, sier de. Meglerhusene visste at prosjektene var tvilsomme, men lot grådigheten styre, er en annen typisk reaksjon. Men mange fremhever også egne valg, som de nå innser ofte var resulatet av grove feilvurderinger. Vi har snakket med noen av disse aktørene.

Historien begynner på et så lite glamorøst sted som mulig, på et lager i Sverige, i det øyeblikket en dotcom-aktør ser sin forretningsidé smuldre opp foran seg.

SJOKK PÅ GRUNNPLANET

Som administrerende direktør i nettbutikken Boxman brukte Ole Norheim nesten all sin tid på å reise verden rundt på investorpresentasjoner. Dotcom-bedriftens superraske ekspansjon kostet store penger, derfor var det nødvendig med stadig nye finansieringsrunder. Men mot slutten av 1998, rundt ett år etter oppstarten i Boxman, ville han tilbringe en uke på lageret i svenske Borås, der CD-plater ble pakket og sendt ut til kundene. Bli kjent med flere av de ansatte og få mer innblikk i bedriftens altavgjørende logistikksystem. Det ble et sjokk.

- Da jeg kom ned på selve lageret så jeg at det lå en eske på størrelse med en pall, med CD-er som var kommet i retur. Jeg spurte han som hadde ansvaret om hvorfor de lå der. Da fikk jeg vite at de hadde ligget i månedsvis, forteller Norheim.

Et berg av returnerte plater - dette var krise. Boxmans forretningsmodell forutsatte marginer på 3-4 prosent. Det ville ikke gå med så mye returer. Norheim, som nå for første gang forteller om sin tid i Boxman, sier han reagerte med å ta tak i logistikkproblemene. Et av tiltakene var å flytte lageret til Amsterdam.

- Det hjalp, men det ble som å øse båten mens vannet fosset inn. Problemene bare eskalerte fordi businessen ekspanderte så
fort, sier han.

TIDSTYPISK

Den i dag 37 år gamle Norheims bakgrunn er tidstypisk i norsk dotcom-sammenheng. Da han ble ansatt i Boxman i 1998 hadde han et par år bak seg i bransjen. Han hadde begynt omtrent da pionerbedriften Oslonett skiftet navn til SchibstedNett. Etter fusjonen med Telenors innholdssatsing høsten 1996 het firmaet Scandinavia Online (SOL), og Norheim fikk ansvar for forretningsutvikling av e-handel.

Boxman ble et av symbolselskapene i Norden, en av de virkelige dotcom-aktørene som inspirert av Amazon.com skulle bli et ledende e-handelsselskap. Det ble startet av svenske gründere, den første versjonen av nettstedet var produsert av det som ble konsulentselskapet Icon, i styret satt Icon-gründeren Johan Stäel von Holstein og styreformann var ingen ringere enn Janne Carlzon.

Old Economy-mentoren Carlzon var god å ha med på rundreisene til investorer. Med den gamle SAS-sjefens kontaktnett var innpass sikret hos de rette menneskene.

- Jeg sov fem timer i døgnet, resten av tiden var jeg på investorpresentasjoner. Alt fra Svenska Kyrkan til bortskjemte sveitsiske doldiser. Det var veldig tidkrevende. Ledelsesmessig var det, fra et normalt ståsted, galskap, sier Norheim.

Norheim sier han var med på å hente inn 400 millioner kroner til Boxman på denne måten. Et antall av disse millionene kom fra avgjort glamorøst hold. Som eier og leder av det franske konsernet Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) kontrollerer Bernard Arnault merkevarer som Krug, Kenzo, Hennessy og Donna Karan. Arnault trodde på internettrevolusjonen. Norheim og Carlzon hadde fått audiens hos ham i Paris, og presenterte først Boxman for mannen Arnault hadde plukket ut til å bygge opp Internett-porteføljen for LVMH. Så dukket Arnault selv opp.

- Han var der i ti minutter. Så sa han: «Spennende. Bra. Dette skal vi gjøre», sier Norheim.

SVENSK GLAMOUR

Boxman distribuerte sin siste CD i oktober 2000 og ble en av de mange dotcom-katastrofene. Men andre hadde vist veien. 17. mai samme år ble boo.com den aller første store dotcom-konkursen. De tre unge svenskene Ernst Malmsten, Kajsa Leander og Patrik Hedelin hadde startet selskapet, som solgte mote- og sportsklær over nettet.

Malmsten begynte sin karriere med noen originale prosjekter: Sammen med Leander arrangerte han i 1993 en nordisk poesifestival i New York. Poetene likte godt å bli oppvartet med rom på de beste hoteller og så mye vodka de kunne drikke. Pengene kom fra de nordiske landenes kulturbudsjetter og fra sponsorer som Absolut.

Veien til internettboomen gikk via eget forlag i Sverige, og så kom idéen om å starte en nettbokhandel, Bokus. Det var Malmsten og Leanders dotcom-svennestykke, som gikk på nett første gang i august 1997. Genistreken var at de solgte seg ut alt våren 1998, som tidlige dotcom-millionærer. Idéen om boo.com kom seilende kort etter. Å satse på salg av klær var ikke så fjerntliggende i og med Leanders fortid som fotomodell. Med investmentbankeren Hedelin på laget begynte runddansen som endte med konkurs to år og cirka 1,6 milliarder kroner senere.

Ernst Malmsten er en av de etter hvert mange gründere, analytikere og journalister som har brukt tiden etter at moroa var over på å skrive bok. Mange av bøkene bærer ikke uventet preg av et behov for å rettferdiggjøre egne handlinger. Ofte er jo dette personer man kan holde ansvarlig for å ha sølt vekk millioner, eller til og med milliarder. I boo hoo, som Malmstens verk heter, haster hovedpersonene fra investorpresentasjoner til markedsføringsmøter, alltid med dårlig tid og alltid med vissheten om at virksomheten brenner penger mye, mye fortere enn de kommer inn. Fra en mann som har vært medansvarlig for en slik enorm fiasko ville en kanskje vente seg dyster selvrefleksjon, til og med en porsjon anger. Men slikt inneholder boo hoo lite av, og heller ikke i vårt intervju er det Malmstens melodi.

Mannen er nærmest påtrengende positiv på egne vegne:

- Jeg er veldig stolt av å ha vært en del av dette. Det var en fin tid og en fantastisk erfaring. Men selvsagt var det veldig trist da selskapet kollapset.

- Hva med investorene som ga dere 1,6 milliarder?

- De er veldig stolte, de også. Jeg har mye kontakt med dem. De var profesjonelle investorer. Dette var et høyrisikoprosjekt, og hvis det hadde lyktes ville det gitt en stor gevinst, sier Malmsten.

COOL

Som en av investorene i boo.com møter vi igjen Bernard Arnault. Som Ole Norheim avla Malmsten & Co en visitt hos LVMH i Paris. Skal en tro «boo hoo» var det Leanders direkte stil på et avgjørende presentasjonsmøte som avvæpnet Arnault og ansporet ham til å sette penger i boo.

Boo fikk masse medieoppmerksomhet, havnet på Fortunes liste over «cool companies» og ble et symbol på at Europa også var med på dotcom-bølgen. Men med så mange penger i bildet, hvordan kunne det ha seg at boo tabbet seg ut på de mest hårreisende måter? Den første utgaven av nettstedet, endelig online høsten 1999 etter enorme it-problemer - også tidstypisk - var så tung og teknologisk avansert at bare de med skikkelig bredbåndtilknytning kunne ha glede av den, noe bare en promille av potensielle brukere hadde på det tidspunktet.

- Med 3D-tingene vi prøvde var vi temmelig tidlig ute, jeg må innrømme det. Men vi var pionerer - vi trodde at utviklingen ville gå raskere. Vi undervurderte virkelig de problemene. Men hvis du vil være pioner, må du ta noen sjanser. Det betydde også at ikke alle kunne bruke det... Vårt nettsted basert på langsommere nettforbindelse kom senere.

Men dette er ikke det eneste banale problemet. Eksempelvis måtte boos kontor i Sverige bruke Hotmail-adresser fordi det ikke hadde noen egen mailserver.

- Sånt skjer alltid når du forsøker å bygge teknologi veldig raskt. Det er veldig lett å fokusere på de problemene, men vi oppnådde også mange ting innen teknologien som var veldig sofistikert, sier Malmsten.

INGEN ÆRE

Malmstens bok inneholder en hel del detaljer som røper mye: Som at Malmsten og Hedelin går til en butikk i New York og leier en PC for å begynne å jobbe med forretningsplanen. Eller Malmstens reaksjon på et kritisk spørsmål om research: «Markedsanalyser? Det var noe Colgate gjorde før de lanserte en ny tannkrem».

At den sinnssyke veksttakten tok livet av boo.com, innser også Malmsten. I boken beretter han om de mest fantastiske ting, som at de aldri fant en økonomisjef og derfor måtte leie en inn fra revisjonsfirmaet KPMG. Det kostet over 20000 kroner dagen - pluss moms. Nyansatte måtte kjempe om kontorpultene. Det var ikke plass til dem. Kontorer ble åpnet i USA og en rekke europeiske land.

- Vel, selvsagt vokste vi for fort. Det er farlig, spesielt når du skaper et slags detaljistselskap kombinert med et slags softwareselskap - og forsøker å oppnå ting som ærlig talt var temmelig urealistisk i løpet av den korte tiden. Det var kanskje litt naivt, sier Malmsten.

Malmsten er ikke alene på markedet med bok om boo. Journalisten Gunnar Lindstedts bidrag heter boo.com och IT-bubblan som sprack. Her levnes Malmsten og Leander liten ære - Malmsten betegnes her vekselvis som blyg, arrogant, uutgrunnelig, taus og konfliktsky. At Malmsten og Leander gikk til søksmål mot boken (foreløpig avvist i det svenske rettssystemet) har overskygget Lindstedts egentlige agenda, som er et generaloppgjør med hele Internett- og dotcom-miljøet.

Den «gamle» økonomien har vært altfor ukritisk mot alt dette nye, mener Lindstedt. Her får teknologien skylden for det meste. Journalistikken er blitt dårligere (avisene investerer i tullete nettutgaver), elektronisk handel er oppskrytt (å handle i fysiske butikker er mer sosialt, du får varen med en gang), 15-åringer kan bli rike på aksjehandel ved å spre rykter på nettet (oppmuntrer til usannhet og juks).

Det er nesten som å være tilbake i 1995, da løssalgsavisene først begynte å skrive om alle nettets moralsk nedbrytende sider. Lindstedts bok er først og fremst for dem med spesiell interesse for boo-skandalen. Men det finnes en annen målgruppe også: Folk med et særdeles anstrengt forhold til dotcom-tiden og it-evangelister kan hisse seg opp over Malmsten først, og så lese Lindstedt som terapi etterpå.

NORSK TIMING

Sammenlignet med boo og Boxman er norske StepStone den reneste jubelhistorien.

Det eksisterer jo fortsatt! Selskapet Erik Bakkejord og Mats Gyve begynte å arbeide med i 1994 hadde magisk timing da det ble tatt opp til notering på Oslo Børs den 14. mars 2000: Omtrent nøyaktig samtidig som StepStone hentet inn 1,7 milliarder kroner fra investorer, kom de første faresignalene fra Nasdaq-børsen. 10. mars hadde indeksen for første gang sluttet over 5000 poeng, men så begynte fallet. Fem uker senere var Nasdaq ned over en tredjedel, et seigt, langvarig krakk. Det fortsatte ned. Et år skulle det ta å redusere verdien av selskapene på Nasdaq med 60 prosent.

StepStone er et av de mest klassiske dotcom-selskapene som ble startet i Norge. Her er alle ingrediensene til stede: Unge entusiastiske gründere med stor tro på egen idé, gradvis mer ekspansiv strategi etter hvert som investorenes interesse øker, «utrulling» av datterselskaper i stort tempo i et stort antall land samtidig, enorm verd-
setting etterfulgt av dypt fall.

Bakkejord selv solgte mer enn halvparten av sine aksjer i selskapet i september 2000, etter at bindingstiden var ute. Det gjorde ham til en rik mann. Men mens StepStone-aksjen på sitt meste ble solgt for 62 kroner, må man kun ut med noen øre nå. Hvordan er det å observere dette i dag? Bakkejord innleder sitt svar i en lett tone før alvoret tar over:

- Det er utrolig hvor raskt en venner seg til nye kursnivåer... Det er trist, det er klart. Samtidig må jeg si at sett i forhold til hvor dan det kunne ha vært, er jeg glad for at det er et selskap som har igjen business og fortsatt er en spiller. I mitt hode er forretningsidéen like god. Det som har endret seg er den forventede veksten. Forbrukeratferd er ikke noe å spøke med, sier Bakkejord til Økonomisk Rapport.

Forventning om vekst - det er vel kjernen, selve epokens trosbekjennelse Bakkejord beskriver der. Da selskapet hans begynte å ekspandere ut av Norden i 1999, var den forventningen kolossal.

- Vårt utgangspunkt var at man hadde et ekstremt raskt voksende marked å forholde seg til, det var førstemann til mølla. Det tankesettet der var helt brent inn i hjernebarken, erkjenner han.

På denne tiden fikk Bakkejord tilsendt en rekke forretningsplaner fra gründerspirer, med ett fellestrekk: Alle trodde Internett ville forandre verden i løpet av tre til fem år. Og hadde man ikke posisjonert seg for dette, var man ferdig.

EN REKKE FEIL

I slutten av 1999 ble Giles Clarke ansatt som ny toppsjef for StepStone, og planer ble lagt om å ekspandere til samtlige EU-land. I dag er det lett å se at forventningene ikke svarte til realitetetene:

- Det ble gjort en rekke feil som kostet veldig mye. Man startet opp i markeder som lå mange år etter Skandinavia for å håndtere en fremtidig vekst, sier Bakkejord.

- Hyperveksten StepStone la i gang med, førte den noen gang til ubehag, uro, svimmelhet over hvor store verdier som tross alt kunne forsvinne hvis man ikke lyktes?

- Uro har man på mange forskjellige nivåer. Jeg fikk mange grå hår i løpet av tiden med Jobshop og StepStone, men var også veldig ung. Når du ikke har vurdert et nedsidescenario har du ikke så mye å frykte, sier Bakkejord.

Bakkejord leder i dag Intility, som tilbyr it-outsourcing til små og mellomstore bedrifter. Atypisk for dotcom-gründere er det nok at han igjen er sjef for et selskap i gründerfasen. Men så har han da også en mer positiv fasit å ta med seg fra dotcom-epoken enn de fleste andre.

BROKET FORSAMLING

Historien om StepStone er også en av dem som fortelles i den foreløpig eneste norske boken om dotcom-epoken, McKinsey-konsulentene Robert Frostad og Magnus Thomsens Dot-konk, historien om det kommersielle Internett i Norge. Det er sannelig en broket forsamling dotcom-selskaper Norge har fostret: Her passerer Global Money Games, SOL, New Media Science, Opera og mange flere over scenen. Og her kan de fleste henfalle til nostalgi, som når forfatterne rekonstruerer den intense priskrigen mellom Telenor og Schibsted om internettkundene tilbake i 1996.

Mens man i bøkene om boo.com kan velte seg i drinker og sladder, gås det her mer traust til verks. Selve dotcom-selskapenes glanstid utgjør egentlig bare en mindre del av en bok der miljøet rundt Oslonett fortjenstfullt nok gis stor plass. Blindern-informatikerne som startet Oslonett i 1991 var internettpionerene som trodde på teknologiens kommersielle muligheter. Schibsted lot seg overbevise og kjøpte opp selskapet for å døpe det om til SchibstedNett - da Ole Norheim tok sine første dotcom-skritt - og senere fusjonerte til SOL.

SOL var tidlig ute med å posisjonere seg, og da dotcom-boomen kom til Europa for alvor rakk selskapet også akkurat å børsnotere seg før det var for sent. Børsen verdsatte SOL til 6 milliarder kroner.

Høsten 2001 ble selskapet så oppkjøpt av katalogselskapet Eniro. Det høres ut som en fornuftig kombinasjon, og symboliserer også den nøkterne fasen nettet nå er inne i: SOL går fra å være spydspissen i et mediekonserns internettsatsing til å bli en tjeneste på katalogmarkedet. Slik har Oslonett/SOL gjennom et helt tiår vært et barometer på utnyttelsen av Internett til kommersielle formål i vår del av verden.

Forfatterne minner om at dotcom-boomen hadde sine forløpere og sine spesielle nisje-fenomener, som den voldsomme etterspørselen etter konsulentselskapene eller web-byråene i 1998-99. Det var her en av de mest kjente norske dotcom-profilene, Bente Sollid Hansen, seilte opp: Fusjonen mellom Digital Hverdag og New Media Science i september 1998 var så vidt på plass før selskapet ble kjøpt av svenske Linné Group våren 1999. Og som om ikke det var nok, gikk så dette selskapet noen uker senere sammen med Cell Network og tok for alvor opp konkurransen med svenskenes yndlinger Framfab og Icon Medialab.

Bente Sollid Hansen var noen måneder medienes nett-yndling nummer en, før hun sa opp, solgte aksjene og tok sabbatsår med 28 millioner kroner i banken.

Mens Frostad og Thomsens bok kan fungere godt som oppslagsverk om Internett i Norge (selv om den utrolig nok mangler navneregister!), er det mindre analyse å hente. Da må vi til den beste av dotcom-bøkene vurdert her - journalisten John Cassidys Dot.con: The greatest story ever sold.

DE ANSVARLIGE

«Dette er utvilsomt en boble», skrev Financial Times om det amerikanske aksjemarkedet i april 1998. The Economist forlangte samtidig at USAs sentralbanksjef måtte heve renten for å punktere boblen. Etter hvert som man leser seg igjennom Cassidys velskrevne, kjølige analyse av den største aksjeboblen siden 1920-tallet, er det slike tegn på fornuft en må klamre seg til, men de er sjeldne.

Alan Greenspan fulgte ikke rådet fra de britiske mediene, og den genierklærte sentralbanksjefen er den største skurken i Cassidys historie. Etter at Greenspan i 1996 hadde advart mot irrasjonell entusiasme i markedene, nevnte han i årene som fulgte sjelden aksjemarkedet i det hele tatt. Isteden gjorde han det klart i sine mange taler at den «nye økonomien» var en realitet, og at prisingen på aksjemarkedet kunne rettferdiggjøres, argumenterer Cassidy. Greenspan ga grønt lys.

Mye av boken går med til å vise hvordan Greenspan, entreprenørene i Silicon Valley, investeringsbankene i Wall Street og de amerikanske mediene bidro til å puste luft i boblen til den vokste til latterlige proporsjoner. I en slik sammenheng er tall viktige i seg selv, for eksempel disse:

11. januar 2000 verdsatte det amerikanske aksjemarkedet Yahoo til 131 milliarder dollar. (Omtrent tilsvarende det norske statsbudsjettet). Et selskap kalt Webvan som skulle distribuere kolonialvarer folk kunne bestille på nettet, brukte opp 1,2 milliarder dollar før det var slutt i juli 2001.

Cassidy begynner med historiene om selskapene vi kjenner fra tidlig på 1990-tallet - Netscape, Yahoo, Amazon. Etter hvert som boblen vokser mot slutten av tiåret fylles sidene med uendelig mange, nå glemte navn på selskaper som bare har en ting felles: De fylte kassa med fantastiske summer ved børsnotering. De som hjalp dem med dette, var Wall Streets investeringsbanker, som fylte egne lommer samtidig.

Cassidy peker på at en analytiker som den berømte Mary Meeker i 1999 innrømmet at situasjonen var ut av kontroll og sammenlignet det med tidligere tiders aksjebobler. Likevel fortsatte hun å anbefale internettaksjer. De store investeringsbankene hadde et problem: Hvis de sa de ikke ville ta i spekulative internettaksjer ville det skade profittmarginen deres i et stigende marked.

Neste offer er mediene: Det meste av journalistikken om dotcom-selskapene var elendig, mener Cassidy. De fleste journalister deltok i heiagjengen og skapte villig stjerner av dotcom-entreprenørene. Aller helst ville de bli dotcom-helter selv, og mange forsøkte seg også.

Cassidy selv er så rasjonell at det ikke et sekund virker som han kunne latt seg rive med av internettboomen. Dermed mangler noe av atmosfæren som man tross alt får et glimt av i Malmstens glatte boo-memoarer.

FRA DEN ANDRE SIDEN

Hva så med de som befant seg på den andre siden av dotcom-krakket, og ble overtallige? Her har erfaringene vært høyst forskjellige, avhengig av på hvilket tidspunkt den triste beskjeden kom. For mange av dem som mistet jobben kort etter at boblen sprakk, som de ansatte i boo.com, var ikke ny jobb noe problem. De var etterspurt, til dels fordi de i dotcom-selskaper på ultrakort tid hadde høstet erfaringer de ellers måtte strevd i årevis i tradisjonelle firmaer for.

Situasjonen kan være en ganske annen og mindre hyggelig for dem som har mistet jobben i en senere fase. Det er også store forskjeller mellom land. I de store markedene hvor internettboomen virkelig skapte en stor, ny sektor i økonomien, rammet nedturen langt hardere enn i Norge. Disse landene sliter fortsatt med ettervirkningene. Mange dotcom-selskaper som ble finansiert i bobletiden kjemper stadig for overlevelsen, og i USA og Tyskland er det nok av døende selskaper til at nettstedene som dukket opp etter krakket for å overvåke dotcom-selskapenes krampetrekninger kan oppdateres daglig.

Det finnes nemlig et sjikt av folk som ikke tar så lett på det. Det er disse som står bak og bruker nettsteder som kickad.nu i Sverige, FuckedCompany.com i USA og DotComTod.com i Tyskland. Philip Kaplan startet FuckedCompany i juni 2000, med en kynisk snert: Selskaper fikk poeng etter hvor ille det sto til med dem. Et firma som sparket noen få ansatte scoret lavt, kroken på døra ga full pott. Hovedfunksjonen til FuckedCompany og lignende prosjekter er å spre nyheter og rykter om dotcom-selskapers problemer, og brukerne selv kan publisere og diskutere på ryktebørsen: «Også etter at det for lengst var klart at sjansene for en suksessrik IPO var lik null, ble det muntert ekspandert videre, som om børsintroduksjon hadde funnet sted. Dyre kontorer, økning av staben til over 130 medarbeidere, fancy firmabiler (Jaguar, hva ellers?)», lyder et typisk bidrag på DotComTod.

INVESTERINGSOBJEKTER

Ironisk nok har disse nettstedene trekk som ville gjort dem til hete investeringsobjekter i dotcom-enes glanstid. De utgjør «communities» med mange trofaste brukere, innholdet produseres i stor grad av brukerne selv, teknologien er ofte innovativ, og dette er virkelige virtuelle prosjekter, ikke fancy postordreselskaper som boo og Boxman egentlig var. De færreste av dem som lot seg lokke til å bli med i et dotcom-selskap, ser ut til å ha mistet all tro på Internetts muligheter. Isteden utvikler mange av dem teknologien og ideene videre. At noen av disse kan komme til å snuble over strålende forretningsideer på veien, er slett ikke utenkelig.

De som bearbeider dotcom-katastrofen på denne måten, så å si nedenfra, gjør det altså paradoksalt nok på en mer fremtidsrettet måte enn mange av lederaktørene, som griper til det eldgamle bokmediet når de skal fortelle sine historier på en kommersielt holdbar måte. Slik utdeler de enda et slag mot sine gamle, forlatte, mislykkede forretningsmodeller.

Mange som begynte i dotcom-selskaper var likevel motivert av akkurat det samme som et stort antall gründere: Å tjene penger fort. Det forklarer også mangelen på lojalitet i mange selskaper, noe skittentøyvasken etter boo.com-kollapsen er et godt eksempel på. Når Ernst Malmsten forteller om boo-folkenes fantastiske stå-på-vilje, må man lure på om det er mannens utrolige inspirator-evner eller utsiktene til rikdom som lå bak. Tross alt var boo en kort periode det hippeste selskapet av alle.

Boo var faktisk hipt helt inn i undergangen. For da oppsigelsene begynte å komme, skjedde også det med stil. For å bedre sikkerheten i kontorene hadde boo engasjert en gruppe nepalesiske leiesoldater - gurkhas. Når de ulykkelige hadde fått beskjeden, sto gurkhaene klare for å passe på at alt gikk rett for seg og de overtallige forlot kontorene umiddelbart. Det, om noe, er vel et passende monument over boo.com: Gurkhas som skal hindre at sparkede ansatte setter seg ned ved datamaskinene eller rapper med seg firmaeiendom på vei ut.

PERSONLIG ANSVAR?

For aktørene som red på dotcom-bølgen er spørsmålet om personlig ansvar påtrengende, men kinkig. I Ole Norheims tilfelle dreier det seg om kollapsen i et selskap som gjorde slutt på over en halv milliard kroner. Selv om han sluttet i Boxman en stund før konkursen, er han beredt til å ta et delvis ansvar.

- Jeg har ikke gjort noe moralsk galt, men har det reelle ansvaret for at det har skjedd. Etter hvert tærer sånne ting mye på selvbildet, i forhold til at jeg synes det er tungt og vanskelig å svikte investorer og kolleger, sier han.

En større del av ansvaret plasserer han andre steder.

- Det var noen rike, erfarne mennesker rundt om i verden med på dette. Folk i Morgan Stanley og Goldman Sachs burde vært igjennom nok paradigmeskifter i verden til å skjønne at ingenting vokser inn i himmelen. De trodde på det de visste var galt. Hvis det er noen som har skyld her er det dem, legger han til.

Boxman var en fiasko, men Norheim sier han aldri var nervøs for hva som kunne komme for en dag dersom noen siden skulle gå igjennom bøkene.

- Jeg har flydd på siste klasse i fly bestandig, så kostnadseffektivt som det kunne gjøres. Jeg kan sove godt fordi vi brukte pengene til CD-er, distribusjon og logistikk, sier han.

Ernst Malmsten trekker sine egne konklusjoner og snakker nødig i fiaskotermer. Han vil siteres på at dotcom-boblen hadde en svært god effekt på samfunnsøkonomien (den ga entreprenører en sjanse og brakte inn mer risikokapital i europeisk økonomi). Han ser seg selv som et godt direktøremne fortsatt, ja til og med som en «stor leder», og tror han lett kan få en ny sjanse.

- Ironisk nok er det mer interesse nå. Det ville bli enklere for meg å få penger nå enn det var med boo.com... Investorer som er smarte prøver å få tak i folk som har erfaring og har lært noe. Det er den amerikanske mentaliteten, sier Malmsten.

Etter Boxman har Ole Norheim vært involvert i flere prosjekter, blant annet som konsulent for Schibsted. Men livet har tatt en annen vending enn dotcom-boblens 18-timersdager, med glimt av familien en gang i uken.

- Jeg har «gjemt meg» på Vestlandet og tatt livet med ro. Nå er jeg selvstendig konsulent for noen selskaper, og bygger på huset i Stavanger, sier Norheim.

- Jeg vil være tryggere på at det neste jeg begir meg ut på blir en suksess.

Intervjuet med Ernst Malmsten ble gjort av journalist Ben Schwan

Nettsteder:

Kopi av den originale e-posten med invitasjon til Oslonetts stiftelsesmøte i desember 1991:
www. Oslo.net /historie/arisland-mail.html

Svensk forum for sparkede dotcom-ansatte: www.kickad.nu

Amerikansk forum:
www.fuckedcompany.com

Tysk forum:
www.dotcomtod.com

NTNU-prosjekt om Internetts historie i Norge:
www.hf.ntnu.no/itk/inh/inh-index.html

Nettmuseum over døde selskaper (screenshots av nettsider):
www.disobey.com/ghostsites