Bekjennelser om makt og ledermetoder

Bare noen uker etter at Svein E. Skorstad overtok sjefsstolen i Coop før sommeren innførte han et forretningsråd, sammensatt av 12 S-lagsledere som også representerer kjedestyrene. Hit må direktørene i ledergruppen inn og få vurdert viktige saker før de kan gå videre med dem.

- Reagerer ikke konserndirektørene negativt på å bli kalt inn på teppet til sine underordnede?

- De er ikke underordnede, sier Skorstad.

I Coop-systemet er det sentrale leddet eid av S-lagene, som hvert er en egen juridisk enhet. Det er ikke som i aksjeselskaper, der «filialene» er eid fra hovedkontoret. Et årsmøte, bestående av delegater fra S-lagene, er Coop Norges «generalforsamling». Alle samvirkebestyrerne er Skorstads sjefer.

- Ingen av konserndirektørene har protestert, sier Skorstad.

SYRETEST

- Tør de det da?

Skorstad ler. Han sier seg bevisst organisasjonens uformelle, usynlige strukturer med innflytelse. Hans forretningsråd er også uformelt, men synlig og svært rådgivende. Det har stor verdi for konsernsjefen fordi det gjør ham sikrere på hva som er riktige beslutninger. Coop-sjefen mener at sentrale ledere får syretestet sine saker i forretningsrådet. Han synes ikke det virker som om de mister autoritet.

- Det må da være greit å teste forslagene på en liten forsamling før fullskala, sier han.

Etter hans mening viser prosessen respekt for demokratiet i organisasjonen, og at det er viktig at alle ledere har klart for seg hvem de jobber for.

- Det er gjensidig avhengighet mellom leddene i Coop. Også jeg aksepterer at flertallet i forretningsrådet har rett, selv når det går meg imot. Hadde jeg ikke gjort det, ville det vært lett å være demokrat, sier han.

FØLSOMT ARBEID

Skorstad mener det er misforstått å tro at man kan bruke en gitt makt til å tvinge gjennom beslutninger. Det gjelder i forhold til butikkene, som eies av S-lagene, og i forhold til ansatte i Coop Norge, som han har direkte kommandomyndighet over.

- Ledelse er et følsomt arbeid. Du mister autoriteten hvis du som leder ikke klarer å få folk med deg, sier han, og tilføyer at det også er hans jobb å være ideolog og gi klare føringer.

Han er samtidig klar på at kommandolinjene i organisasjonen må overholdes. Han mener det er feil å ta beslutninger som en person i leddet under skulle tatt. Selv når en viktig kunde ringer og klager over at han ikke har fått gode nok betingelser, og du er enig med ham, skal du ikke falle for fristelsen til å imøtekomme kravet. Det riktige er å henvise kunden tilbake til salgssjefen. Så får du heller snakke med salgssjefen om det, men la ham ta avgjørelsen.

- Jeg skal ikke påstå at jeg aldri har tatt avgjørelser over hodet på den det gjelder, men det er for ille å gjøre det. Dessverre er det mange som synliggjør handlekraft på denne måten. De undergraver autoriteten til folkene under seg, og kan til slutt sitte igjen med en organisasjon uten autoritet og gjennomføringsevne. De mister styringen. I stedet forventer jeg at folk under meg er bevisst på hva de bør diskutere med meg, sier han.

NØKKELSPØRSMÅL

Driver vi som vi skal? Det er et nøkkelspørsmål ifølge konsernsjefen. Spørsmålet må gjentas kontinuerlig. Og oppgavene må alltid utføres der det er mest optimalt å gjøre dem. Det er avgjørende for resultatet til et foretak. Se alltid etter hva som er premissene bak fordelingen av arbeidsoppgaver, slik at suboptimalisering unngås.

Tårner problemene seg opp, må man ikke prøve å fjerne hele tårnet. Del utfordringen opp i delområder som blir håndterbare i forhold til kapasitet, folk og maskiner. Spredning av kunnskap er også avgjørende for å bli god. Skorstad har innført møteplasser i Coop der bedriftens ulike spesialister er til stede for å svare på spørsmål personer i organisasjonen måtte lure på. Under møter i forretningsrådet, strategiutvalget, styret og representantskapet inviteres eksperter til å holde foredrag over temaer Skorstad mener det trengs påfyll på. For å videreutvikle butikkene blir «klar butikk satt i gang» i april. Der skal ressurspersoner eller miljøer som gjør noe spesielt bra bringe det de gjør bra videre til andre deler av organisasjonen. Personer som formidler sine spesielle kunnskaper til andre i organisasjonen får betalt for det. Dette er utviklet til et benchmarketingsystem med opplæringstiltak. 30 millioner kroner er avsatt til formålet.

POTENSIELT FARLIG

Coop har en eierform der faren for sendrektighet og beslutningslammelse er akutt. Styreleder Nils Edvard Olsen uttalte i et intervju med Dagens Næringsliv at organisasjonen nærmest er livsfarlig dersom årsmøtet ikke forstår at de må være tøffe når det gjelder. Han poengterte at Coop ikke har noen sulten eier som presser på, og må derfor ha sultne ledere.

- Bruker ikke dere så lang beslutningstid at konkurrentene kommer dere i forkjøpet, som ved dannelsen av et nordisk Coop?

- Nei, sier Skorstad, - det er en misforståelse at ting må gjøres på uker.

Han mener at den møysommelige organisasjonsbehandlingen som Coops system med mange selveide enheter må ha før store beslutninger tas, gir en syretest aksjeselskaper kan misunne Coop. Det er aksjeselskapenes store problem at de lettere kan ta raske og for dårlige avgjørelser. Skorstads svar på innbygd sendrektighet i organisasjonsformen er løpende informasjon til eierne om bedriftens omgivelser, slik at strategiprosessen på mange måter er gjort på forhånd når beslutninger må tas.

Konsernsjefen mener at styringsformen er virksomhetens sterkeste side fordi hundrevis av tillitsmenn og -kvinner over hele landet som jobber og argumenterer for de mål man har satt seg, når man først har tatt en beslutning.

MAKT

- Når du ikke har store eiere til å passe på deg, kan du ikke da lett bli keiser?

- Bortforklaringer av dårlige resultater har ingenting med eierform å gjøre, sier Coop-sjefen.

Han medgir at han har makt, og at et selskap uten dominerende eiere er utsatt for at administrasjonen skal misbruke makt. Han går likevel ikke med på at det er et stort problem fordi konsernledelsen taper i det lange løp hvis de er på kollisjonskurs med kundene, som også er eiere av Coop. Konsernsjefen mener at forretningsrådet gir ham nødvendige korreksjoner underveis, i tillegg til de signaler han får fra møter med samvirkelag, distriktslagenes årsmøter og representantskapet.

- På disse møtene synliggjør du om du er i deres tjeneste. Den makt du har, er bare gitt deg så lenge du bruker den fornuftig. Jeg mister makten hvis jeg ikke klarer samspillet med eierne og de tillitsvalgte på alle nivåer, sier han.

Coops sterke mann er bevisst på at han må ha med seg kritisk masse, men ikke nødvendigvis mer enn det. Ren demokrat kan han ikke være. Som leder av et stort samvirke må han være en blanding av maktmenneske og medspiller, men systemet har ikke den autoritetsrespekt som man ser i børsnoterte selskaper og i NHO-systemet, mener han.

- Autoritetsrespekten kan bli så stor at den blir ensrettet. Organisasjonen styres fra toppen og ned. På NHOs generalforsamling kommer det innlegg fra presidenten, og et par innlegg med bemerkninger til noe mindre betydningsfullt. På samvirkets landsmøter er det kultur for debatt og hard diskusjon i timevis før vedtak gjøres. Det gir forankring og samhørighet, sier Skorstad.

LØNNSOMHET

Skorstad synes ikke det er noe problem at ingen i styret hans er såkalte profesjonelle styremedlemmer. Han mener at styrerepresentantene i det som betraktes som profesjonelle styrer kan bli så redde for å ha avvikende syn at de blir nikkedukker.

- Hos oss er det ikke slik, men du må ha god skolering og godt skjønn for å sitte i styret, hevder han.

Skorstad rister på hodet av eiere og selskaper som utelukkende fokuserer på bunnlinjen.

- Det er for enkelt.

I Coop kan ikke bare driftsresultatet være et mål siden hensikten er å gi kundene billige varer, ikke å tjene mest mulig penger. Konsernsjefen argumenterer:

- Hvis du bare måler på godt resultat, kan du bli blind for at du er for dyr eller får for gode priser fra leverandør. Det gir et tynnslitt forhold til kundene. Leverandørene kan det gå dårlig med. Plutselig sier mange nei samtidig. Alt ser tilsynelatende godt ut, så får du tunge tilbakeslag over kort tid. I Coop ser vi på ansatt kapital (hvordan de ansatte føler seg verdsatt), medlemskapital, kundekapital og opinionskapital. Men økonomiske mål er sentrale i vår ledelse.

HVEM ER BEST?

- Hvis samvirkeformen er så bra, hvorfor er dere da ikke best?

Skorstad retter seg i ryggen.

- Hvem har sagt at vi ikke er best? Det er ikke slik at en av kjedene er best i alt – over alt. Hvorfor har ikke Rema 1000 da klart å slå oss i Trondheim? Jeg inviterer gjerne Reitan til et møte med gjensidig læring innenfor rammen av Konkurransetilsynet.

Skorstad skritter bort til skapet og henter frem konkurrentanalyser.

- Se her, sier han, og viser frem oversikt over konkurrentbutikker som går med underskudd. Alle kjedene har underskuddsbutikker. Når det gjelder vurderingen av hva som er best, må man vite hva målet for de enkelte kjedene er. For noen er det billigst mulig mat. For andre er det kvalitetsvarer og stort utvalg. Coop har begge formålsvarianter blant sine kjeder; pluss enda et mål, som Skorstad understreker ved hjelp av et spørsmål:

- Hvorfor er det bare vi som har tatt hele Norge i bruk? Driver du dårligere hvis du også lengst mulig velger å beholde butikker i fraflyttingsområder? Ja, hvis svaret bare er størst mulig overskudd, nei hvis målet er å tjene kundene best mulig. Men det kan aldri bli slik at de sterke skal subsidiere de svake. Det er misforstått solidaritet i en bedrift, hevder Skorstad.

Dette er COOP

Coop Norge (tidligere NKL) eier kjedekonseptene, og bestemmer premissene for å drive butikk, men er ikke i kremmerposisjon. Coop er eid av S-lagene, som er eid av sin medlemmer (kundene). S-lag + Coop Norge (grossist og industri) = Coop.

Driver handel og industri. 27 mrd. i omsetning og 18.000 ansatte, 877.000 eiere (medlemmer).

Organisasjonen står svakt i Oslo og Bergen.

Norges største varehandelskjede. 25 prosent markedsandel i dagligvarer.