Årets leder 2000: Papirkongen

Jeg så akkurat «ræven» fare forbi, sier Jan Reinås fra sin kommandoplass bak en symmetrisk halvsirkel av et skrivebord i solid treverk.

Egentlig skulle vi ha intervjuet Jan Reinås i Australia.

I stedet ble vårt møte ombooket til en annen øyperle, Oxenøen utenfor Oslo, der Norske Skog ASA har sitt hovedkvarter.

Planene endrer seg raskt i Reinås’ verden, som dekker alle fem kontinenter. Forrige uke kjøpte han seg til en sterkere posisjon i vekstmarkedene i Asia, før han passet seg vel for å kunne se skogen for bare trær på en rundreise i Sør-Amerika. Og sånn fortsetter det, Jan Reinås er i ordets rette forstand en global industrileder.

TRYKKPAPIR I TONNEVIS

Hvert eneste minutt spyr Norske Skogs fabrikker ut noe sånn som 11 tonn avis- og magasinpapir i gjennomsnitt alle døgnets 24 timer. Det gir nærmest ufattelige 5,8 million tonn trykkpapir i løpet av et år. Det blir til aviser og magasiner som kan både glede, forarge, engasjere og underholde mennesker på all verdens språk. Men navnet står fast. Selskapet er norsk og heter Norske Skog, selv om Norwegian Wood ikke klinger så aller verst?

Jo, da, også norske aviser trykkes i all vesentlighet på papir fra Norske Skog. - Det skulle da bare mangle.

Vi hadde ikke sendt ut noe fotografvarsel på forhånd. - Vil du at jeg skal ta på meg slipset. Jeg har det med her. Jeg skal ut og møte noen finansfolk etterpå. Du skjønner. Jeg hater å gå med slips. På den «løse årstiden», kaster jeg gjerne slipset. Men vi kan da være uniformert også..., forsikrer Reinås, som ellers er ytterst businesskorrekt antrukket i mørk blå skjorte og ulastelig mørk dress. Mansjettknappene bryter stilen, heldekket av det norske flagg. Han fikk det under Ski-VM i 1993 mens han fortsatt hadde sitt virke i SAS.

LITT AV ALT

Ved inngangen til 1994 sto Norske Skog på rot i Norge, og syslet med det meste som hadde med skogindustri å gjøre. Forretningsideen var rimelig bredt formulert: vårt forretningsområde er skogindustri. Her var det både Langmoen parkett og Fibo-Trespo høytrykkslaminater, byggebjelker, byggevarehandel, cellulose og andre varianter papirmasse, det var trelast, sponplater, skogforvaltning, beket kraftpapir og så var det treholdig trykkpapir.

Det eneste internasjonale innslaget av betydning var en 49 prosent eierandel i den franske papirprodusenten Papeteries de Golbey. Etter norske forhold var Norske Skog en stor bedrift, bevares. I 1993 omsatte selskapet for 7,3 milliarder kroner. Ved inngangen til 1994 ble Norske Skog verdsatt til 4,6 milliarder kroner i aksjemarkedet. I internasjonal målestokk var Norske Skog et lite filleselskap som hadde all sin produksjon i Norge. Og selvfølgelig, hovedkontoret lå i Skogn, som ikke akkurat kan betegnes som verdens navle.

READY FOR TAKE OFF

Så kom Jan Reinås, trønder av ren rase fra bygda Elvran, og tok over som konsernsjef etter Arnfinn Hofstad på den første aprildagen i 1994. Men han kom, nærmest bokstavelig talt, flygende inn fra et seks måneders vikariat som konsernsjef i SAS, en jobb han tok over etter Jan Carlzon. I SAS hadde han vært siden 1987. Reinås er utdannet bedriftsøkonom, har gått på skole i NSB-regi, var tilknyttet den såkalte balubastammen og vært sjef i både Fosen Trafikklag og Trondheim Trafikkselskap. Andre kvalifikasjoner: Gift med sin Inger, fembarnsfar! og pasjonert jeger (helst elg og reinsdyr).

Den ferske skogsjef Reinås gjorde hjemmeleksene sine, og ville prøve å forstå hva som ville være utfordringene til Norske Skog de neste fem årene. Selskapet hadde sin største kompetanse på treholdig trykkpapir, der kundene var spredt over hele verden. - Jeg tror det var en fordel å komme utenfra, fra en helt annen industri (internasjonal luftfart). Da kan du være fri i forhold til virksomheten og dens historie. I Norske Skog hadde vi bare en mulighet. Vi måtte ta opp konkurransen på verdensbasis. Der var kundene, og der måtte også vi være. Da kan vi ikke tillate oss å dyrke sideaktiviteter. Og så har vi holdt på jevnt og trutt. Vi tok et aktivt grep for å ligge i forkant, og så har vi tatt den tiden som trengtes til å bygge opp en størrelse og til å bli kjent i det internasjonale investormiljøet...

PROSESSMANN

- Stopp en halv. Det er ikke vanskelig å ta mål av seg til å ekspandere ute i verden. I hvert fall på papiret. Men hvordan få trauste skogbønder fra Trøndelag og resten av landet til å tro at Norske Skog hadde noe på den internasjonale arenaen å gjøre?

- Det er ikke sånn at du bare legger en ny kurs, og så er den saken klar. Så er det bare å predike og få alle med. Det her dreier seg ikke om å drive overtalelseskunst. Det dreier seg om å ha en diskusjon underveis, og så dreier deg seg om å være ganske åpen for innspill. Du begynner jo med tenkning, men du må ha fleksibilitet hele tiden. Prøver du deg på en sannhetsløsning, og så skal du ut og vinne tilslutning, da mister du noe verdifullt, nemlig bidragene fra alle ansatte. Som toppleder må du være en prosessmann, som prøver å koble alle gode bidrag, samkjøre og lede det i en klar retning.

- Hvordan sparke i gang en såpass vidtrekkende og avgjørende prosess?

- Du må få frem et så sant bilde som mulig av situasjonen, og belegge det med fakta. Du må fortelle hvorledes du ser verden, og snakke om det på en enkel måte. Vi må ikke gjøre det for filosofisk og komplisert. Vi må snakke om det slik at alle forstår det på samme måte. Og så må vi snakke om alternativene.

- Hva var alternativene til å gå internasjonalt i 1994?

Vi så egentlig ikke særlig mange gode alternativer. Selvsagt kunne vi vært en solid norsk bedrift i mange år som hadde gjort litt mer på alle områdene vi var inne. Men risikoen var stor for at vi da måtte ha parkert utviklingen på vårt hovedområde, treholdig trykkpapir. Det koster tre-fire milliarder kroner å bygge ny papirmaskin. Det ville vi kanskje ikke hatt råd til, og da kunne vi mistet markedsposisjon. Kjører du på gammelt utstyr, klarer du ikke å følge med på produktkvalitet og produksjonskostnadene blir høye. Du mister konkurransekraften og du utarmer virksomhet. Da er det vanskelig å hente inn penger til å videreutvikle virksomheten. Du blir et case for takeover.

- Uffda, det var ikke spesielt lystelige utsikter...

- Nei, og havner du først på den utviklingen, blir det tyngre å trekke til seg god kompetanse og holde på den. Kompetanse er nøkkelen til alt, og så må du stå på og ha sterk vilje til å bruke kompetansen. Det er stor sammenheng mellom å ha en offensiv strategi til å utvikle selskapet og evnen til å tiltrekke seg folk til å gjøre jobben. Hvis du ikke klarer å få folk til å tro på at her er det dynamikk og spenst inn i fremtiden, så er det ikke lett å selge deg som en attraktiv arbeidsplass.

UT AV LÆREBOKA

Dette var vendepunktet. Så har det gått slag i slag, nærmest som et caseeksempel hentet fra læreboka. Finn ut hva du er best på, og konsentrer deg om det. Norske Skog har definert strategien som følger: Konsentrasjon om kjerneområdet treholdig trykkpapir (avis- og magasinpapir), lønnsom vekst i viktige markeder, kostnadseffektiv produksjon.

Og Norske Skog har vært tro mot sin strategi. Selskapet har solgt unna virksomheter utenfor kjerneområdet i stor stil. Ikke til loppemarkedpriser eller som forhåndsannonsert opphørssalg, men til riktige priser. - Skal du kvitte deg med selskaper, må du gjøre det slik at de ikke senere kommer i trøbbel.

Samtidig har Jan Reinås kjøpt opp trykkpapirprodusenter i et forrykende tempo, ja han har utvist en nærmest aggressiv kjøpsatferd, og plukket opp papirfabrikker i 13 forskjellige land spredt over fem verdensdeler. I fjor kjøpte Norske Skog konkurrenten Fletcher Challenge Paper for drøye 20 milliarder kroner, et av de største norske utenlandsoppkjøp noensinne. Med noen pennestrøk på papir avanserte Norske Skog til å bli en av de virkelig store globale spillerne på sin nisje, treholdig trykkpapir, og doblet med dette sin virksomhet.

Ved inngangen til 2001 ble Norske Skog verdsatt til 16,3 milliarder kroner, mer enn en tredobling siden Jan Reinås tok over geskjeften i 1994. Omsetningen nådde i fjor 26,6 milliarder kroner, og det med pent overskudd og solid utbytte til selskapets aksjonærer.

VIL VIDERE

Om drøye tre år kan Jan Reinås, om han ønsker det, pensjonere seg fra Norske Skog. Men han har avgjort ikke tenkt til å slakke av på farten. «Vi skal videre» melder konsernsjefen på førstesiden av selskapets årsrapport 2000, som minner ikke rent lite om et magasin av utseende.

- Fortsatt vekst er altså målet?

- He-he-he- Vi har hatt en formidabel veksttakt, det er klart. Vi er ikke alene om å velge farten på vår fremrykking. Vi må ta stilling til forretningsmulighetene etter hvert som de dukker opp, og si ja eller nei til dem. Norske Skog har en sterk posisjon på verdensbasis. Mye av veksten er kommet på avispapirsiden, vi har fortsatt mye å hente på magasinpapirsiden. Vi tar grep i vekstmarkedene Asia og Sør-Amerika for å ta vår del av markedsveksten. Vi er jo nødt til å ha vekst i den forstand at vi hele tiden skal øke fortjeneste PR aksje, og da kan vi ikke bare sitte og finpusse på det eksisterende. Men jeg ser ikke for meg en like aggressiv vekst som vi har hatt de siste to-tre årene.

- Og så skal du vel bli nummer en i verden på avispapir?

- Nei, det er ikke noe poeng å bli nummer en. Poenget har vært å få Norske Skog opp i en størrelse der vi vil være en av de aktørene som står igjen etter at bransjen er konsolidert. Dit mener jeg vi er kommet. Det er det ikke noen tvil om. Vi står sterkt. Vi er av en størrelse som gjør at vi ikke har noe behov for å by oss frem for å bli kjøpt opp. Bransjen er nå veldig konsolidert. Det er få globale aktører. Det er bra industridisiplin. Om du er nummer 1,2,3 eller 4 i Europa eller på verdensbasis, det spiller ingen rolle, for alle vokser. Vi har ikke noe forhold til å gå etter nummer en, hevder Reinås.

- Men det har vært viktig for Norske Skog å komme med blant verdens Topp Fire?

- Ja, det har vært et poeng. Det er de som vil ha styrke til å videreutvikle seg og overleve. Om det er tre-fire eller fem som står igjen får vi se, men det vil i hvert falle bare være et lite knippe.

PAPIRFORBRUKET ØKER

- I fjor manglet det ikke på medieguruer som spådde papiravisenes død? Har du aldri vært redd for at de skulle få rett? Du har jo satset alt på ett kort, at det fortsatt skal utgis aviser og magasiner på papir...

- Vi har et aktivt forhold til at både teknologi og nye medier utvikler seg, det inngår i vår planlegging og i våre analyser for å forstå hva som skjer på området. Så langt har nye medier heller hatt en positiv påvirkning på papirforbruket enn negativ. Ja! He! Forbruket av avispapir og magasinpapir øker jevnt og trutt som det har gjort før. Vi har utviklet Norske Skog sterkt i vekstmarkedene Asia og Sør-Amerika der forbruket per innbygger er veldig lite, innbyggertallet veldig stort og hvor veksten er veldig stor. For oss blir det viktigere å forandre våre planleggingsmodeller mot større fleksibilitet og kortere tidshorisont. Vi er posisjonert i alle verdensdeler, både i vekstmarkeder og mer mettede markeder som Europa og Nord-Amerika. Vi må kunne utnytte vårt globale system til å turnere endringer i etterspørsel. Litt ekstra konkurranse fra Internett og nye medier er en utfordring som stimulerer organisasjonen til forandring og utvikling.

- I løpet av fjoråret ble Norske Skog dobbelt så stor. Samtidig har kompleksiteten mangedoblet...

- Ja, det tror jeg er riktig å si.

KOMMUNISERER

- Norske Skog har nå 11.000 ansatte spredt over hele globusen, hvordan holder du styr på dette her fra Oxenøen?

- Vi har aldri forsøkt å tre norsk kultur ned over de andre kulturene. Men vi er krystallklare på at vi skal ha felles verdier, styringsmodell, overordnede mål og strategier. Alle 11.000 ansatte skal ha fått inn det budskapet. På den måten limer vi alle sammen til å bli familiære med Norske Skog og ha sterke følelser til selskapet. Ellers så vil jo hver region kunne drifte litt i hver sin retning. Vi jobber mye med det som holder oss sammen. I ledergruppen min har jeg med to kanadiere, en new-zeelander, to svensker og fire nordmenn.

Jan Reinås’ mantra, eller Norske Skogs felles verdigrunnlag, består av tre tilsynelatende enkle ord som det nok ikke er så vanskelig å lære seg; åpenhet, ærlighet og samarbeid. - Poenget er ikke så mye å spre disse tre ordene. Men jeg vil ha i gang, jeg vil pushe ledelsen til å diskutere dette med sine ansatte, og få dem til å bli enige om hva dette betyr i deres respektive kulturer. Det er noe som enkelt skaper tilhørighet til Norske Skog.

- Det slår meg at de tre fellesverdiene, åpenhet, ærlighet og samarbeid, alle handler om kommunikasjon?

- Ja, nettopp. Ledelse handler om kommunikasjon, det handler om å få folk til å jobbe sammen. Det er der kjernen til verdiskaping ligger, uansett bransje. Men det er viktig at verdigrunnlaget ikke blir ordrikt og full av floskler. Det må stå seg over tid, og det må være genuint ment av dem som skal lede selskapet. Hvis ikke, så vil du ikke ha noe trøkk og kraft til å vinne respekt i organisasjonen.

HAR MYE Å LÆRE

- Hva er galt med å spre «Godt Norsk»-budskapet ut i Norske Skogs utenlandske selskaper?

- På mange måter har vi en holdning om at vi i Norge er ganske så suverene ute i verden, og det er vi kanskje også, på enkelte områder. Hos oss er vi ganske gode på produksjon i Norge, for eksempel, men vi er på ingen måte overlegne alle andre kulturer. Og så er det mange områder der vi på ingen måter er overlegne.

- For eksempel...

- Jeg vil trekke frem helse, miljø og sikkerhet. I forbindelse med Maktutredningen ble jeg blant annet intervjuet om arbeidsforhold. Intervjueren spurte om jeg kunne tenke meg, nærmest gi pålegg om, å innføre norske standarder i våre utenlandske selskaper. Svaret mitt var selvsagt nei. Vi er på ingen måte overlegne på helse, mljø og sikkerhet. Her har vi tvert imot mye å lære fra våre kolleger i Asia og Sør-amerika, som på dette området befinner seg i en helt annen divisjon, med langt færre skader og mye mindre sykefravær. Det er et resultat av et systematisk arbeid som kobler kvalitet, produktivitet og helse, miljø og sikkerhet. Hvis du ikke har orden på arbeidsfolket og unngår skader, så har du heller ikke god nok disiplin til å sikre produktivitet og god kvalitet på produktene. Dette henger sammen.

- Maktutredningens intervjuer er vel neppe alene. Vi liker jo å tro at vi er verdensmestre på alt som har med arbeidsmiljø og HMS-arbeide å gjøre?

- He-he. Ja, ja. Jo da. Mange har forestillinger om det. Det er jo mange som tror at du kan ordne alt gjennom regulering, pålegg, bestemmelser og lover. Men det har ingenting med det å gjøre. Det handler om sunn normal forretningsatferd, god organisering og verdsetting av menneskene på arbeidsplassen.

KREFT

Høsten 1999, mens Norske Skog for alvor satte fart i sin internasjonale ekspansjon fikk konsernsjefen selv den diagnosen vi alle frykter; Kreft.

- Å få en sånn diagnose, det er jo selvfølgelig noe jeg hadde en innebygget redsel for. Når du først får det, så viser det seg jo at vi er rimelig tilpasningsdyktige. Du får fort like mye følelser og tanker omkring familien og resten som du har til din egen situasjon. Plutselig blir du en del av en annen gruppe enn du er vant til, du kommer inn i sykehusvesen og et helsevesen sammen med andre som har kreft. Du får oppleve faglig innsats og dyktighet i helsevesenet, og det at du opplever det sammen med andre, gir på en måte en trygghet. Frykten og usikkerheten til kreft greier du ikke å fjerne, men det går an å håndtere det. Du skal gjennom en spesiell periode, med stråling og cellegiftbehandling, men selv det går an.

Jan Reinås var i full aktivitet gjennom hele behandlingsperioden. Hva har kreften betydd for ham?

- Det har betydd mye mer respekt for livet. Du tar ikke de materielle tingene fullt så alvorlig. Det har vært en klar påminnelse om at livet har mange flere sider, og at det livet ikke er så langt, og at du må ta hensyn til det på godt og vondt.

- Hvilke konkrete utslag gir det?

- Jeg prioriterer annerledes. Det betyr ikke mindre arbeid. I denne jobben må du leve med konstant press 24 timer i døgnet. Men jeg føler at jeg arbeider på en lettere måte. Jeg lar mer gå til medarbeidere. Så lenge du står støtt og er klar på hvor du vil, er det ikke farlig å slippe mer over til medarbeiderne. De har både forutsetningene og tar ansvaret for å gjøre det.

HEMMES AV LØNNSSYSTEM

- Du tar ikke de materielle sidene fullt så alvorlig. Men både politikere og aviser bruker deg som et skrekkeksempel på grådighetskultur og grådige toppledere. Hva synes du om det? (Jan Reinås’ årslønn for 2000 oppgis til 2,8 mill. kroner i Norske Skogs årsrapport).

- For min egen del bryr jeg meg ingenting om det. For det foregår ikke på den måten at det er jeg som går og tigger styret om å få lønn. Styret vurderer hva som er rimelig at en toppsjef skal ha i tråd med hvordan selskapet utvikler seg i forhold til de krav styret på vegne av aksjonærene stiller. Men det er sånne håpløse lønnsdebatter som av og til får meg til å lure på hva som er overordnet, bringe industrien inn i fremtiden eller ta kverken på lederne. Norsk industri, og det gjelder ikke bare toppledere, hemmes av alt for stive lønnssystem.

- Jøss, det var litt av en salve...

- Det er ikke mye kunnskap, forståelse og aksept for hva som kreves for å bringe konkurranseutsatt industri inn i fremtiden. Egentlig tror jeg at de som er ute og prater og jabber om lederlønner, politikere, journalister og andre, vet hva som kreves, men det er enkelt og populært å gi lederlønnene skylden for alt som er galt for å oppnå noe for seg selv på et annet område. Det er klart Norge lever godt på olje- og gassressurser i årtier fremover, så sånn sett behøver de ikke bekymre seg over om industrien skulle forsvinne. Norske ledere er verken spesielt sultne eller grådige. Toppledere skal og bør forbrukes i løpet av en viss periode, og skal lønnes i forhold til det. De skal ha betalt for å ofre 110 prosent, mener Jan Reinås.

IKKE DET SØTE LIV

- Hva er det egentlig som driver deg, hva får du igjen for å ofre de 110 prosentene?

- Det du har igjen som toppleder,...det er egentlig alt du mister. Du kan ikke kombinere topplederjobben med å leve det søte liv på alle andre områder.

- Hva synes det om å bli kåret til Årets leder?

- Jeg føler meg både beæret og takknemlig. Jeg har vært heldig. Du må ha litt flaks her i livet, særlig med timing. Jeg kan ikke tilskrive alt planmessighet og dyktighet. At jeg skulle bli Årets leder, det gjør meg glad på vegne av alle rundt meg. Her gjøres det en fenomenal innsats, omtrent døgnet rundt. Og jeg hører aldri noen sutre...

- Fallhøyden er etter hvert blitt rimelig stor, med business på fem kontinenter. Du er ikke redd for å gå på en skikkelig smell?

- Som toppleder må du leve med risiko og fallhøyde. Det skulle bare mangle. Ellers så kan du ikke holde på med det her. Dessuten gir det globale aspektet også fordeler og muligheter for å jevne ut risiko.

- Hva betyr egentlig topplederen?

- Topplederen er helt vesentlig. Du må ville noe. Drive på. Gå foran. Ofre deg selv. Du må ta risiki. Sette agendaen. Treffe beslutninger. Sørge for at de blir gjennomført. Stå for klare holdninger. Hvis toppsjefen ikke selv setter agendaen og står for klare holdninger, får du fort et mer konsulentstyrt system som beveger seg atskillig tregere fremover.

Og skulle han unne seg litt fri, er ikke Jan Reinås sen om å komme seg ut i skog og mark. Selvfølgelig har privatboligen adresse Skogsvingen.