Unngå å bli «Doktor sjef»

Det finnes ansatte som utnytter din empati som sjef til det fulle, og før du vet ordet av det er du terapaut, kurator og livscoach. Da har du havnet i "doktor sjef"-fellen, skriver svenske Chef. Og den er vanskelig å komme ut av.

De fleste sjefer har opplevd at ansatte forteller om sine personlige problemer. Først kan det kjennes positivt, fordi den ansatte viser sjefen tillit. Men noen ganger går det for langt. Den ansatte krever stadig mer oppmerksomhet og drar sjefen inn i personlige problemer som ikke har det fnugg med jobben å gjøre. Til slutt sitter sjefen i saksa. Enten må man engasjere seg og bruke mye tid på ting som ikke har med sjefsrollen å gjøre, eller si stopp og slite med dårlig samvittighet. Begge alternativet krever energi og drar fokus bort fra sjefens egentlige oppgaver.

- Sjefer som er empatiske og relasjonsorienterte kan lett bli offer for "godhetsmisbruk" av medarbeidere med mange egne problemer, sier Kerstin Ljungström, utviklingskonsulent med lang erfaring med lederutvikling innen forskjellige sektorer og bransjer. Hun mener det er viktig å være nøye på hva som er en del av sjefsrollen og ikke, og å dra en tydelig grense.

- En sjef kan ikke samtidig være arbeidsleder og kurator eller terapaut. Selvfølgelig er det bra at sjefer er empatiske, at de vet hvordan de ansatte har det. Men de kan ikke løse de ansattes personlige problemer, understreker hun.

Mellomledere og ledere i første linje er de som oftest møter problemer av denne typen. På dette nivået er det også vanlig med mange ansatte. Mange som har behov for å lyttes til og som krever oppmerksomhet.

- Om en medarbeider brekker benet, ville ikke sjefen finne på å prøve å gipse det. Men det burde være det samme når det gjelder sosiale, psykiske eller andre problemer i de ansattes private liv, sier hun.

Det handler om respekt, mener psykolog og forretningsområdesjef på Falck Healthcare, Louise Edberg. Både sjef og ansatte må ha respekt for hverandres roller. Da blir det lettere å trekke grensen for hva som hører hjemme på jobb og hva som ikke gjør det.

- Noen sjefer er mer person- enn oppgavefokuserte. Om man da blir utsatt for negativ projeksjon, for eksempel andres sinne, frustrasjon eller kritikk, kan man ha vanskelig for å unngå å ta det personlig.

For sjefen kan det handle om selvinnsikt.

- Man behøver å lære seg hva som er ens egen sårbarhet for å kunne takle andres, sier Edberg.

En ansatt setter seg i besøksstolen din og forteller at han skal separeres. Det merkes tyelig at han ønsker å betro seg og gi deg alle detaljer. Hva gjør du?

Si for eksempel: "Det er bra at du forteller dette og selvfølgelig skal vi forsøke å avlaste deg en stund. Men jeg er din sjef og behøver ikke vite alt om hvordan du har det privat". Så kan du kanskje tilby tilpassede arbeidstider, endrede arbeidsoppgaver eller andre former for avlastning av den ansatte en periode.

- Vi kan ikke forvente at sjefer skal ha et ansvar for ligner foreldres. Sjefen har ikke en skulder å gråte på til alle ansatte som behøver det. Som ansatt må man ta sin del av ansvaret, sier Ljungström.

Torben Le Cler, konsulent i Quality in work and life (QWL) mener sjefen må sette opp egne kriterier for når man skal si stopp.

- Det finnes ingen universelle regler, hver sjef må ta utgangspunkt i sin egen situasjon og sine egne personlige forutsetninger, sier han. Le Cler har sett hele skalaen - alt fra sjefen som avviser en ansatt i krise til sjefen som blir alt for personlig og mister sin profesjonalitet.

- Ofte går det for langt før sjefen sier stopp. Allerede når en ansatt kommer tilbake med samme problem for andre gang, kan det være på tide å si ifra.