Lederskap ved katastrofer

I kjølvannet av terrorhandlingene i Oslo og på Utøya, har flere ledere fått ros for måten de har stått fram som ledere på. To av dem er statsminister Jens Stoltenberg og Oslos ordfører Fabian Stang.

Psykolog og en av grunnleggerne av Senter for krisepsykologi i Bergen, Atle Dyregrov, skrev for en del år tilbake kronikken om Lederskap ved kriser og katastrofer. Utgangspunktet hans var Kursk-katastrofen og to nasjonale ulykker i Norge - Sleipner-ulykken og Åstaulykken. Det han skrev om kriselederskap den gangen, gjelder imidlertid fremdeles.

I kronikken konstaterer han at krisesituasjoner krever et lederskap som ikke bare innebærer raske beslutninger og effektive tiltak for å sikre menneskelige og materielle verdier på kort og lang sikt. Situasjonen krever at ledere i tillegg er i stand til å forvalte en annen type lederskap. Et lederskaps som innbefatter tre viktige deler som Dyregrov kaller informasjonslederskap, omsorgslederskap og motivasjonslederskap.

Informasjonslederskap handler om lederes evne til å sikre at informasjon om hva som skjer eller har skjedd tidlig når de mange berørte. Ledere må her kunne opptre med troverdighet og åpenhet. Når dette svikter, slik tilfellet har vært ved flere atomulykker, svekkes folks tiltro til ledere og det offentlige, skriver Dyregrov. Psykologen forklarer informasjonsbehovet med at det å leve med usikkerhet er noe av det mennesker har størst problemer med.

Det som kanskje er den aller viktigste rolleutvidelsen for ledere i kriser, er imidlertid det som kalles omsorgslederskap, konstaterer psykologen. Måten lederen opptrer på har stor signal- og symbolverdi, og ved å tidlig vise sitt nærvær viser lederen at noen bryr seg og tar ansvar. Å utøve godt omsorgslederskap innebærer å evne til å vise egne reaksjoner, evne til å formulere og anerkjenne gruppens reaksjoner, formidle omtanke, varme og respekt, stimulering til rituelle uttrykk og etablering av muligheter for at mennesker kan støtte hverandre. I tillegg kommer ansvaret for å sørge for faglig hjelp og oppfølging til de som trenger det.

Den siste formen for kriselederskap som psykologen skriver om i kronikken, motivasjonslederskap, handler om hvordan ledere kan motivere for tiden som kommer, slik at folk lettere kan vede tilbake til et «normalt» liv. Å motivere til å gå videre, kan være både vanskelig og sensitivt for en leder, og det krever at man først har vist omsorg. En leder som i en krise har opptrådt uten særlig omtanke og respekt, vil stå tilbake med lite motiverende kraft.