Perspektiv: Effektive beslutninger

Vinden uler og løvet svinser mot høstmørk himmel. Tiden er inne for å dvele ved det mest interessante i verden, nemlig; hvordan øke effektivitet mellom kvinner og menn i ledergrupper. Hva oppfyller høstdrømmen av en beslutning; som er bedre enn summen av den enkeltes mening, godtatt av flertallet, gjennomført på kort tid og hvor kvinner og menn sammen har påvirket prosessen?

Drømmen kan oppfylles. Men det avhenger av en rekke forhold, blant annet gruppens evne til å utnytte polarisering av meninger. I det ligger å fremme avvikende syn eller kontroverser som bringer opp tidligere ignorerte problem. Avvikende meninger kan fostre nye idéer og skape innovasjon. Jo lengre to personer står fra hverandre i diskusjonen, desto større er muligheten for overraskende løsning. Effektive gruppebeslutninger er mer risikofylte eller konservative enn gjennomsnittet av enkeltmedlemmets oppfatning. For å nå dette, må leder eller andre i gruppen, se helheten, holde retningen og trekke essensen ut av den flammende debatten.

Den mest effektive løsningen må utledes på bakgrunn av all meningsutveksling, noe som selvsagt krever trening. En teknikk er å teste ut de ulike alternativene, før kriteriene for den beste løsningen fastsettes. Det som også fremmer gruppens suksess, er klart uttrykt felles mål, lik fordeling av informasjon og at gruppen lytter til minoritetene og ikke lar majoritetens holdninger dominere.
Det bør dessuten være balanse mellom faglige og sosiale prestasjoner. Sosiale ferdigheter er limet i en velfungerende gruppe, og alle bør støtte hverandre uavhengig av synspunkt. Kraftige avvikende meninger bør verdsettes mer enn de som føyer seg etter sistnevnte taler. Et miljø med press på at folk skal være like, demper gruppeeffektiviteten. Løsninger bør ikke oppfattes som personlige seire eller nederlag, men som resultat av et energisk samvirke.
Om ikke dette er nok, bør gruppemedlemmer bevisst aktivere kjønnsmangfoldet som ligger i gruppen. Fenomenet kjønnsmangfold er dypere og mer nyansert enn biologiske, statiske kjønnsforskjeller eller likestilling. Et mangfold oppdages bare av den som leter etter det, og det er en holografisk beskrivelse av menneskets samlede kunnskap, erfaring og egenskaper. Kulturvitere hevder at vi «gjør kjønn» ved å sammenstille våre holdninger, forventninger og handlinger som resulterer i maskuline og feminine utrykk. Når en mannlig siviløkonom på 32 år utveksler meninger med sin kvinnelige sjef på 46 år, aktiverer de betydningen av å være to kjønn. Dette gjør de på bakgrunn av sine tidligere erfaringer med og antagelser om motsatt kjønn, dessverre ofte ubevisst for begge. De jakter på bekreftelse av tradisjonelle myter eller hun leter etter en følsom, intuitiv mann og han en strategisk, rasjonell sjef. I dette «moment of action» preger deres forventninger til seg selv og til den andre, valg av replikker og perspektiv i gruppedialogen. Hvordan vi aktiverer kjønn, endrer seg med omgivelsene. Forskning viser at menn med økt omsorgsansvar, utvikler betydelig talent for å være støttende og følsom.

På samme måte blir kvinner mer konkurranseglade og selvhevdende når de kommer inn i profesjonelle lederroller. Spekteret av forventninger vi mennesker bærer i oss, er bredt og mye kan vinnes bare ved å øse av eget repertoar.

Kvinner som menn kan altså bevisst og produktivt sette gruppens egne krefter i bevegelse og bidra til at utfallet blir en bedre beslutning enn om enkeltindividet hadde tatt den. Med denne inspirasjonen hentet fra blant annet de amerikanske forskerne Daniel Levi, Candace West og Don H. Zimmermann, ønskes leseren lykke til med en ildvakker høst og effektiv aktivering av kjønnsmangfold på jobben.

Anne Grethe Solberg er organisasjonssosiolog og lederutvikler. Hun har tidligere arbeidet som konsulent for Cap Gemini Ernts & Young og ISCO Group og er forfatter av Under ellers like vilkår... (Mediebedriftene) og medforfatter av Kvinner og ledelse - gjennom glasstaket (Tano Aschehoug) og Ledelse 2000+ (Cappelen).