Gjestekommentar: Hvor ble «reengineering»- bølgen av?

Til tross for at reengineering-begrepet er diskreditert hos både ledere og arbeidstagere har den fortsatt verdi, skriver Thore Eilertsen.

Ti år etter starten på tidenes sterkeste ledelsestrend er det stille rundt «reengineering» begrepet. Så stille at potensialet i målbevisst prosessutvikling synes å gå tapt for store deler av næringslivet og offentlig sektor.

I april 1993 trykket Harvard Business Review artikkelen «Reengineering the Corporation» (Hammer & Champy). Artikkelen slo til lyd for at prosessendringer og teknologi måtte kobles sammen i radikale utvikingsprosesser.

Over natten ble en av tidenes sterkeste ledelsestrender skapt. Den resulterende alliansen mellom toppledere, konsulenter og IT-leverandører skapte i løpet av to år et marked som bare i USA ble anslått over 350 milliarder kroner. Trenden slo også igjennom her til lands og førte til at mange organisasjoner startet opp ambisiøse prosessutviklings-initiativer.

Oppmerksomheten rundt reengineering-fenomenet har imidlertid avtatt og mange virksomheter endrer nå struktur og kostnadsnivå gjennom regelrett nedbemanning og uten særlig mye prosessutvikling.

Elementene i reengineering-begrepet var ikke nye...

Mange organisasjoner utviklet sine prosesser gjennom forskjellige rasjonaliserings-teknikker lenge før reengineering ble lansert som ledelsestrend.

Det var heller ikke nytt at ny teknologi påvirker forretningsprosesser.

Den originale ideen i reengineeringbegrepet var at det måtte tenkes radikalt. Dette førte til at virksomheter startet endrings-initiativer som forutsatte et «Big Bang»; en brå overgang fra en eksisterende driftssituasjon til en ny og presumptivt mer effektiv driftsmodus.

De færreste ønsker å selv å være en del av en reengineering prosess.

Dagens realitet er at reengineering-begrepet er diskreditert. For toppledere står begrepet for et misforhold mellom forespeilede gevinster og faktisk resultat. For mange arbeidstagere betyr begrepet nedbemanning uten særlig utvikling av måten tingene blir gjort på.

Reengineering ble derfor stående som en ledelsesmessig moteretning som ignorerte at organisasjoner består av mennesker som ikke motiveres av å bli gjenstand for en «teknokratisk nyttevurdering».

Mange reengineering-initiativer feilet, og etterlot seg desillusjonerte og endringstrette organisasjoner med begrenset motivasjon til å ta fatt på nye utviklingsinitiativer.

Spørsmålet er derfor; hva er relevansen av prosessutvikling i dag?

Hva er lærdommene av reengineering-bølgen?

Reengineering-bølgen fokuserte på prosess-utvikling. Prosesser er måten vi arbeider på. Organisasjoner som ikke uavbrutt forsøker å forbedre sine prosesser setter egen fremtid i fare. Reengineering-bølgens positive side var derfor at den fremmet forbedring av prosesser som virkemiddel for å utvikle effektive organisasjoner.

I en slik sammenheng kan teknologi være en avgjørende faktor. Ofte er det imidlertid mulig å videreutvikle forretningsprosesser uten tunge teknologiinvesteringer. Reengineering bølgen skapte derfor et uriktig inntrykk av teknologi som kritisk faktor når forretnings-prosesser skal forbedres.

Reengineering-bølgens radikale budskap; å gi avkall på det bestående, var det mest uheldige elementet. Effekten var en aggressiv og demotiverende tilnærming til prosessutvikling hvor personal-reduksjoner ble hovedsak, ikke bedre prosesser.

I enkelte virksomheter ble sunne og gjennom-tenkte forbedringsinitiativer droppet til fordel for radikale endringer. I andre stoppet pågående forbedringsinitiativer opp i påvente av ny, såkalt «muliggjørende», teknologi.

I noen virksomheter var en tredje effekt at alle prosesser ble gjenstand for utvikling på èn gang med organisasjonsmessig overbelastning som uunngåelig resultat.

Risikoen i mange reengineering prosjekter ble således tilslørt av teknologiske argumenter og en kollektiv tro på at næringslivet og offentlig sektor var moden for radikale endringer.

Så har reengineering noe for seg i dagens virkelighet?

Ja så avgjort. Prosesser er måten organisasjoner arbeider på og påvirker i betydelig grad deres effektivitet. Mange virksomheter har derfor mye å hente ved å fokusere på prosessutvikling.

I dette bildet er industriens tradisjoner innen prosessutvikling spesielt interessante. Kombinasjonen av prosessfokusering og teknikker fra totalkvalitetsbevegelsen har i enkelte industribedrifter skapt spektakulære resultater i form av økt fleksibilitet, lavere kostnader og forbedret leveringspresisjon.

Dette er resultater som, under visse forutsetninger, er overførbare til andre sektorer, ikke minst tjenesteytende virksomhet og offentlig sektor.

Reengineering representerer ikke den enkleste veien til høyere effektivitet, men er en av de sikreste. Tas det hensyn til lærdommene fra reengineeringbølgen, er det på tide at prosessutvikling igjen får en større utbredelse i norsk økonomi.

Thore Eilertsen er partner i Value Harvesting AS. Han har arbeidet som investeringsdirektør i Stormbull, partner i PA Consulting Group, project control supervisor i Norsk Hydro og area project engineer i Shell.